Высвобождение персонала

- обучение руководителей высшего  руководящего состава (топ – менеджеров).

4)  Подготовка резерва на занятие  руководящих должностей.

1. Работа с высшими учебными  заведениями.

Работа с высшими учебными заведениями предусматривает налаживание взаимоотношений с группой высших учебных заведений Пермского региона. Проведение специальных мероприятий по поиску и отбору талантливых выпускников и прием на работу лучших из лучших. Работа может быть регламентирована через заключение Соглашений о сотрудничестве с Институтом нефти и газа при Пермском государственном техническом университете, Пермским государственным университетом и другими  учебными заведениями.

2. Работа с молодыми специалистами  и молодежью Холдинга

Данное направление работы включает в себя организацию работы с молодыми специалистами, которая реализуется через Положение о работе с молодыми специалистами  и направлена, прежде всего, на активное включение молодых специалистов в производственный процесс и развитие предприятия.

Работа организуется работниками отдела по работе с персоналом  при активном участии непосредственных руководителей молодых специалистов по направлениям деятельности и решает следующие задачи:

- адаптацию молодых специалистов  к требованиям предприятий;

- развитие молодых специалистов в профессиональной деятельности;

- оценку потенциала молодых  специалистов с целью формирования  кадрового резерва и построения  карьеры.

3. Обучение персонала.

Обучение Работников всех уровней (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества на рынке продаваемых услуг.

а) Обучение рабочих включает в себя:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка (переобучение);

- обучение вторым профессиям;

- повышение квалификации.

б) Обучение руководителей младшего руководящего состава (начальники установок, начальники участков, мастера) может быть организовано через проведение дней мастера.

День мастера организовывается 1 раз в 2 месяца и состоит из 6 семинаров. При формировании программы функциональным вопросам отдается более предпочтение, вопросы управленческого характера представлены в меньшем объеме.

Проводят дни мастера руководители и специалисты дочерних Обществ. Привлекаются к проведению развивающих управленческих тренингов лучшие преподаватели РМЦПК при ПГТУ и Института нефти и газа.

в) Обучение руководителей среднего руководящего состава (начальники цехов, отделов) может быть организовано через проведение дней начальников цехов, для работников аппарата управления дни руководителей (по направлениям деятельности). При формировании тематики проведения дней руководителей функциональные вопросы представлены примерно поровну с вопросами управленческого характера.

Привлекаются для проведения дней руководителей руководство Холдинга. Руководители предприятий, ведущие преподаватели РМЦГIК и Института нефти и газа.

Формы проведения: семинары, круглые столы, тренинги с глубоким погружением и т.д.

г) Обучение высшего управленческого состава (руководители предприятий, их заместители, главные инженеры, главные бухгалтера) проводится с учетом реализации стратегических целей и задач предприятия.

Обязательно изучение и обсуждение юридических и экономических вопросов, а так же вопросов функционального характера. Условия и формы проведения: семинары, тренинги, лекции.

Основную долю в затратах на обучение составляют затраты, связанные с обязательным обучением (аттестация руководителей и специалистов, подтверждение или получение разряда у рабочих). Группа по работе с персоналом осуществляет организацию и контроль за профессиональным обучением рабочих и подготовкой руководителей и специалистов.

Таблица 2.10

Обучение персонала по категориям за 2013 год

 

Показатели обучения персонала	Руководители		Специалисты		Рабочие		Итого по предприятию
	Кол-во обученных, (чел)		Кол-во обученных, (чел)		Кол-во обученных, (чел)		Кол-во обученных, (чел)		Затраты на обучение (тыс. руб.)
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
	149	161	63	68	97	102	309	331	1316	1232

 

В 2013 году израсходовано на обучение 1232,0 тыс. руб. при плане 1316,0 тыс. руб. Основная сумма затрат производиться на обязательное обучение в рамках требований надзорных и контролирующих органов. Общество заинтересованно в квалифицированных работниках и направляет средства на их обучение.

Формы обучения персонала:

- индивидуальное и групповое;

- внешнее и внутреннее:

Таблица 2.11

Характеристика видов обучения персонала ООО «Тепло» в 2013 году

 

Показатели обучения персонала	Рабочие, чел.							Руководители, специалисты, служащие, чел.										Итого обучено, чел.
	Всего обучено	в т. ч.						Всего обучено	в т. ч.
		Подготовка новых рабочих	Переподготовка (переобучение)	Обучение вторым профессиям	Повышение квалификации	в т. ч.			Вводное обучение	Повышение квалификации					Стажировки	Профессиональная переподготовка	Переподготовка
						Длительные курсы	Краткосрочные курсы			Консультационные семинары (менее 72 часов)	Краткосрочное обучение (не менее 72 часов)	Краткосрочное обучение (менее 72 часов)	Тематические и проблемные семинары (72-100 часов)	Длительное ( более 100 часов)
Количество курсов обучения	102	41	0	37	24	0	102	229	-	5	2	193	29	0	0	0	0	331

 

Периодичность обязательного обучения Работников Общества определяется производственной необходимостью и нормой, утвержденной в Положении о системе обучения (повышения квалификации) работников ООО «Тепло», не реже 1 раза в 4 года.

4. Подготовка резерва для занятия  руководящих должностей.

Формирование и подготовка эффективного кадрового резерва является стратегической задачей Холдинга. Целью формирования кадрового резерва является обеспечение оперативной замены руководителей при служебно-должностных перемещениях или появления управленческих вакансий. В кадровый резерв зачисляются работники, имеющие высокий уровень квалификации, отличающиеся высокой результативностью в профессиональной деятельности, обладающие необходимыми деловыми и личностными качествами, управленческим потенциалом. Холдинг проводит планомерную работу по развитию кадрового резерва для назначения на руководящие должности наиболее подготовленных работников и обеспечения преемственности процесса управления. Кадровый резерв является основным источником назначения на должности руководителей Холдинга.

 

2.5 SWOT – анализ управления высвобождения персоналом ООО «Тепло»

 

Распишем сильные и слабые стороны управления персоналом, а так же угрозы и возможности.

К сильным сторонам относится:

1. высокий уровень квалификации специалистов;

2. естественный уровень текучести персонала;

3. достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы персонала;

4. развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности;

5. развитая система обучения и повышения квалификации персонала.

Слабые стороны:

1. недостаточный уровень оплаты труда работников определенных профессий;

2. низкий уровень удовлетворенности трудом.

3. Отсутствует лояльность  руководства к увольняемым, что  в свою очередь повышает негатив  последних к организации.

Возможности:

1. применения более совершенных методов и технологий работы с персоналом;

2. внедрения технологии аутплейсмента;

3. высокое качество продукции за счет квалифицированной рабочей силы.

Угрозы:

1. уход высококвалифицированных специалистов;

2. нестабильная ситуация на рынке труда (отсутствие работников необходимой квалификации);

3. высвобождение рабочих мест  в связи с изменениями производственных процессов.

Далее составим матрицу SWOT – анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.12

Матрица SWOT – анализа по управлению высвобождением персонала ООО «Тепло»

 

		Возможности	Угрозы
		1.Возможность применения более  совершенных методов и технологий  работы с персоналом. 2. Возможность  внедрения технологии аутплейсмента. 3. Высокое качество  продукции за счет квалифицированной рабочей силы.	1. Уход высококвалифицированных  специалистов. 2. Нестабильная  ситуация на рынке труда (отсутствие  работников необходимой квалификации). 3. Высвобождение  рабочих мест  в связи с изменениями  производственного процесса.
Сильные стороны	1.Высокий уровень квалификации  специалистов. 2. Естественный  уровень текучести персонала. 3. Достаточные  финансовые ресурсы, выделяемые  для службы персонала. 4. Развитая система  мотивации персонала к трудовой  деятельности. 5. Развитая система обучения и повышения квалификации персонала.	За счет достаточных финансовых ресурсов, выделяемых для службы персонала, организовать работу с увольняемыми сотрудниками – аутплейсмент.	Развитая система обучения и повышения квалификации персонала позволит переобучать сотрудников согласно новым производственным регламентам. За счет развития системы мотивации снижать уход высококвалифицированных специалистов.
Слабые стороны	1.Недостаточный уровень оплаты  труда работников определенных  профессий. 2. Низкий уровень  удовлетворенности трудом. 3. Отсутствует лояльность руководства к увольняемым, что в свою очередь повышает негатив последних к организации.	Низкий уровень удовлетворенности трудом может снизить качество продукции. Возможность внедрения технологии аутплейсмента, благотворно скажется на приверженности к организации как увольняемых, так и оставшихся работать сотрудников.	Ввиду недостаточного уровня оплаты труда и низкого уровня удовлетворенности трудом есть вероятность повышения текучести персонала. Из-за отсутствия лояльности у  руководства к увольняемым сотрудникам организация может потерять престиж.

 

3. АНАЛИЗ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ  ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕПЛО» И  ПУТИ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

 

3.1 Диагностика высвобождения  персонала в ООО «Тепло»

 

В отечественной и зарубежной литературе существуют различные подходы к классификации стратегий и методов высвобождения персонала. На основе подхода Р. М. Томаско выделяется два вида стратегий (способов) высвобождения: путем принудительных увольнений и с помощью создания условий для добровольных увольнений работников. Эти стратегии могут быть реализованы с помощью различных методов[*].