Высвобождение персонала

Б) «Скользящее пенсионирование». Под ним подразумеваются система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию [31].

 

1.2 Управление высвобождением персонала

 

Высвобождение персонала для многих компаний становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. В мировой практике активную роль в этом процессе играют кадровые агентства. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В последние годы этому направлению деятельности уделяется значительное внимание в европейских странах. Управление процессом высвобождения персонала получает развитие и в отечественных организациях[4].

Управление высвобождением персонала – вид деятельности, осуществляемый администрацией организации, и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

В современных условиях управлять процессом увольнения – значит не только неукоснительно соблюдать требования законодательства, но и оказывать людям психологическую поддержку, поскольку увольнение вызывает высокий уровень стресса и приводит к эмоциональным травмам.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть индивидуальными или массовыми.

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

- юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

- помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

- психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

- формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В общем виде такая система может предусматривать три этапа:

1) подготовка;

2) передача работнику сообщения  об увольнении;

3) консультирование.

Первый этап – подготовительный. На данном этапе:

- принимается решение вопросов о необходимости увольнения;

- определяются критерии отбора претендентов на высвобождение;

- принимается решение об увольнении сотрудников;

- определяется правовое обеспечение принятого решения;

- разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Второй этап – информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

На данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата. Действующее законодательство достаточно полно регулирует вопросы высвобождения работников при ликвидации юридических лиц, сокращении численности или штата, определяет взаимные права и обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых. Работодатель обязан своевременно, не менее чем за три месяца, и в полном объеме предоставить органам службы занятости информацию о возможных массовых увольнениях работников. Работодатель не позднее чем за два месяца обязан довести до сведения органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологами разрабатываются рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

1) проведения групповых и индивидуальных  консультаций с высвобождаемыми  работниками по вопросам, связанным  с их обучением, и последующим трудоустройством;

2) проведения совместно с работодателем  анкетирования среди высвобождаемых  работников для определения численности  и профессионально-квалификационного  состава работников, нуждающихся  в соответствующем профессиональном обучении;

3) предоставления организациям  на договорной основе профориентационных  услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий  и методик обучения.

Таким образом, при сокращении персонала администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работниках – и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, кто остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам [31].

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости [4].

С целью ограничения увольнений и максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

- отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или  праздничные дни, что может обеспечить  равномерную работу всех в  нормальное рабочее время;

- ограничение или запрет приема  иностранной рабочей силы;

- приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации;

- отказ от услуг субподрядчика  с целью заполнить появившиеся  в связи с этим рабочие места  своими работниками;

- выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места;

- возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время;

- опережающая профессиональная  переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации;

- предоставление работникам с  их согласия отпуска без сохранения  заработной платы;

- добровольный уход на пенсию  работников пенсионного возраста.

Широкое распространение на российских предприятиях получили формы неполной занятости населения: сокращенная рабочая неделя, принудительные административные отпуска с 50% содержанием, нестандартные (гибкие) формы труда: на условиях неполного рабочего времени, с различным характером работы (временная, сезонная, на дому, по совместительству). В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах могут применяться новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте, или многосменной работы при соответствующих производственных возможностях.

Новая организация рабочего времени, позволяющая сократить спрос на рабочие места, приобретает все большее значение на всех развитых рынках труда [43].

Другим способом регулирования занятости на предприятии является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места. В случае модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач службы управления персоналом предприятия является создание системы «упреждающего» переобучения работников, что позволит избежать увольнения «старых» работников и найма нового персонала.

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным.

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях – доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает в социальном плане меньше всего.

Выводы по 1 главе: в 1 главе были рассмотрены теоретические основы  высвобождения персонала. Были рассмотрены основные виды и методы высвобождения персонала. Даны понятия высвобождению персонала и управлению высвобождением персонала (см. глоссарий), а так же были разобраны основные методы управления высвобождением персонала.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ                   ООО «ТЕПЛО»

 

2.1 Краткая характеристика  ООО «Тепло»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Тепло» (далее именуемое «Общество») было зарегистрировано Постановлением Администрации Чернушинского района Пермской области 21 июня 2002 г, образовано на базе цехов энергообеспечения Управления «Пермнефтегаз» ООО «ЛУКОЙЛ – ПЕРМ – НЕФТЬ». С ноября 2003 года ООО «Тепло» входит в состав ООО «Холдинг», выполняющего комплексное обслуживание нефтепромыслового оборудования ООО «ЛУКОЙЛ – ПЕРМЬ». Местонахождение Общества и почтовый адрес: Россия, Пермская область,  г. Чернушка,  ул. Ленина 70.

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Закона РФ № 14-ФЗ от 08.02.1998 г. «Об Обществах с ограниченной ответственностью»; действующего законодательства Российской Федерации и Устава Общества.

Цель создания предприятия – передача функции теплообеспечения на объектах нефтедобычи ООО «ЛУКОЙЛ – ПЕРМЬ» в специализированное предприятие для дальнейшей оптимизации затрат на  выработку и транспортировку тепловой энергии.

Основными видами деятельности Общества являются:

1) производство, транспортировка  и реализация пара и горячей  воды (тепловой энергии);

2) эксплуатация и обслуживание  объектов теплоснабжения;

3) организация ремонтных и наладочных работ объектов теплоснабжения.