Финансовое планирование на предприятиях ресторанно-гостинечного бизнеса: методы, порядок, организация реализации плана

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений  должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В процессе реализации финансовых планов может неоднократно возникать необходимость в уточнении  финансовых расчетов по причинам, зависящим как от самого предприятия, так и в силу действия внешних факторов.

Финансовый  план разрабатывается, обсуждается  и утверждается в трудовом коллективе. В зависимости от формы собственности, организационно-правовой формы организации труда право утверждать финансовый план предоставляется общему собранию трудового коллектива, акционерам либо учредителям предприятия, совету директоров или другому органу управления, уполномоченному в соответствии с уставом предприятия решать финансовые вопросы.

Финансовый  план с расчетами к нему или  выписка из финансового плана  о размере финансовых ресурсов и  платежах в бюджет должны сообщаться финансовому и налоговому органу по месту нахождения предприятия. Эта  информация первоначально используется в процессе составления бюджета региона. В последующем на ее основе ведется учет и контроль за фактическим поступлением средств в бюджет.

Любые действия персонала  компании должны осуществляться в рамках исполнения финансового плана. К  примеру, если составляемые с клиентами договора без особых на то оснований содержат какие-то иные, а не запланированные цены, то сразу можно сказать, что фактические данные будут отклоняться от плановых. Поэтому исполнение финансового плана осуществляется на каждом рабочем месте.

Важной проблемой реализации финансовых планов является контроль величины осуществляемых затрат. Финансовый план, направленный на увеличение сбыта продукции и повышение показателей доходности, доблестно выполняемый в части увеличения сбыта продукции, вероятнее всего не приведет к получению больших прибылей, если затраты будут осуществляться бесконтрольно.

Многие руководители обманываются кажущейся незначительностью  отдельных производимых расходов. «Ну, подумаешь, 500 рублей. Что это такое  в масштабах компании?» — думают они, забывая, что таких «пятисотрублевых» расходных статей у компании не одна-две, а не меньше десятка (а то и нескольких десятков), что в течение года даже ежемесячный расход по одной статье в сумме 500 рублей составит 6000 рублей, а это не так уж и мало. А теперь увеличим этот показатель в десятки или более раз с учетом количества затратных статей...

Недаром еще Бенджамин  Франклин говорил: «Остерегайтесь незначительных расходов: маленькая течь потопит  большой корабль».

Контроль величины затрат подразумевает наличие обоснованных и реальных норм и нормативов расхода сырья и материалов. Почему в предыдущем предложении подчеркнуто, что нормы и нормативы должны быть обоснованны и реальны? Достаточно многие компании могут похвастаться наличием таких норм, зачастую сохранившихся еще с эпохи социализма. Но в этом-то и может состоять проблема. Чуть ли не ежегодно появляется множество новых материалов, новые технологии обработки и производства, новое оборудование. Все это не может не влиять на величину расходуемого сырья и материалов. И те, кто работает без нормативов или продолжает работать по нормам десятилетней давности, как правило, несут незапланированные потери в виде сверхнормативных расходов, по принципу «не свое — не жалко», хищений.

И в данном случае мало просто установить какие-то нормы и нормативы. Они должны быть обоснованны, а, значит, проверены на практике. С одной стороны, при этом возникает необходимость в дополнительном участке работ, в дополнительных расходах, с другой стороны, это позволит сэкономить в дальнейшем значительные суммы за счет снижения непроизводственных, необоснованных затрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности ресторана «Диюр» в  сфере финансового планирования

2.1  Характеристика  финансово-экономической деятельности ресторана «Диюр»

Ресторан открылся 15 февраля 2007 года. Владелец ресторана - Филатова Наталья Леонидовна, которая  владеет тремя магазинами в Люберцах, помимо ресторана, а также активно  участвует в политической деятельности города. Ресторан является по большей части составляющей имиджа владельца и подчеркивает его деловые качества. 

Предприятия ООО  «Технолог» ресторан «Диюр» находится  по адресу: Московская область, г. Люберцы, Октябрьский проспект д.241. Режим  работы ресторана по будням с 11.00 до 24.00, по выходным с 12.00 до 01.00. Ресторан «Диюр» относится к 1 классу и рассчитан на 60 посадочных мест. Ресторан «Диюр» является частью Авторемонтного завода, находится в пределах его территории с отдельным входом.

Ресторан «Диюр» расположен далеко не в лучшей зоне города. Расположение ресторана является его главным минусом. Маленькая проходимость, непосредственная близость к железнодорожным путям (по которым проходят товарные поезда), а также расположение почти под автомобильной эстакадой не позволяют привлечь в ресторан «посетителей с улицы». Руководство, здраво осознавая этот факт, очень серьезно подходит к уровню обслуживания клиентов. Если говорить о каких-то преимуществах расположения ресторана «Диюр», то к ним можно отнести такие преимущества как расположения в непосредственной близости к Люберецкому авторемонтному заводу, сотрудники которого часто пользуются услугами ресторана во время обеденного перерыва (бизнес-ланчи), также недалеко  расположена Люберецкая налоговая и единственная в городе гостиница.

Ресторан «Диюр» специализируется на Европейской кухни.

Если сравнивать цены в рассматриваемом ресторане  с ценами, других ресторанов в городе Люберцы, то можно сделать вывод о том, что целевая аудитория, на которую ориентируется «Диюр» - это средний и высший класс, так как средняя стоимость за оказанные услуги составляет     1450 рублей.  Эту цену можно сравнить с рестораном «Валерия», расположенным в той же черте города. Там средняя стоимость услуг – 1 700 рублей. Также в качестве конкурентов можно рассмотреть ресторан «Дюшес».

Организационно-правовая форма предприятия есть просто форма  юридической регистрации предприятия, которая создает этому предприятию  определенный правовой статус. Наше предприятие  является частным предприятием, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (ООО «Технолог»). Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

За успех  воплощения в жизнь принятия в  организации стратегии управления основную ответственность несет  руководителей (управляющий). Он специалист по управлению, который создает планы, определяющие не только что и когда делать, но также кто и как будет выполнять намеченное, то есть осуществляет полностью управления предприятием, определяет рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стратегиям управленческого цикла, осуществляет контроль выполненной работы. 

 

Если рассматривать  организационную структуру, то понимаем, что перед нами линейная организационная  структура:

 

Генеральный директор

Шеф-повар

Бухгалтер

Менеджер зала

Кассир

Официант

Бармен

 

Повар 5 разряда				Повар 4 разряда
Мойщица посуды						Охранник
Повар 3 разряда
Уборщица

 

Рис. 5 Организационная структура ресторана «Диюр».

Ресторан «Диюр» является малым предприятием, так  как численность работающего персонала не превышает 50 человек.

 

Таблица 2. Штатное расписание ООО «Технолог» ресторана «Диюр»  (без указания заработной платы)

пп/п	Должность	количество
1	Генеральный директор	1
2	Шеф-повар	1
3	Бухгалтер	1
4	Кассир	2
5	Повар 5 разряда	2
6	Повар 4 разряда	2
7	Повар 3 разряда	2
8	Менеджер зала	2
9	Официант	4
10	Бармен	2
11	Мойщица посуды	2
12	Уборщица	2
13	Охранник	2

 

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Составляющими успешной работы ресторана являются: недорогой бизнес-ланч по будням с 12.00 до 16.00 (стоимость 160 рублей), живая музыка, провидения праздников (дней рождений, свадеб и др.). У ресторана имеется опыт обслуживания деловых встреч. В ресторане «Диюр» оплата за оказанные услуги производиться как по наличному расчету, так и по безналичному расчету, а для постоянных клиентов предусмотрена гибкая система скидок.

Предоставление  вкусной, качественной, доступной еды  и высококлассного обслуживания – является главной задачей сотрудников  ресторана, а положительные эмоции клиентов и встреча их снова в  стенах ресторана – самая ценная благодарность.

Рассмотрим  основные финансово-экономические показатели ресторана «Диюр». Динамика изменений доходов и расходов по периодам представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика изменений  доходов и расходов по периодам

	2007	2008	Откл.	2008	2009	Откл.
Доходы
Доходы от реализации	19002,6	27790,4	8787,8	27790,4	33348,5	5558,1
Расходы
Затраты на оплату труда	10878,3	17370,4	6492,1	17370,4	20844,5	3474,1
Материальные  затраты	534,1	600	65,9	600	720	120
Амортизация основных фондов	627,9	300	-327,9	300	360	60

 

Бухгалтерский баланс ресторана «Диюр» – основной документ. Представляет собой форму, в которой представлено все имущество ресторана «Диюр» и источники его формирования.

Проведем оценку финансового состояния ресторана «Диюр» на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия.

Структура актива баланса и изменения в анализируемом  периоде представлены в таблице 4.

Таблица 4

Структура актива баланса и изменения в анализируемом  периоде

АКТИВ	2008	2009	В абсолютном выражении	Темп прироста	Удельного веса
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ  АКТИВЫ
Основные средства	1 44,0	1 667,0	523,0	45,7%	11,8%
Итого по разделу I	1 44,0	1 667,0	523,0	45,7%	11,8%
II ОБОРОТНЫЕ  АКТИВЫ
Запасы, в том  числе:	1 202,0	1 507,0	305,0	25,4%	8,0%
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	1 202,0	1 507,0	305,0	25,4%	8,0%
Налог на добавленную  стоимость по приобретенным ценностям	2,0	2,0	0,0	0,0%	0,0%
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются  более чем через 12 месяцев после  отчетной даты)	2 819,0	664,0	-2 155,0	-76,4%	-33,4%
Денежные средства	1 028,0	1 662,0	634,0	61,7%	13,6%
Итого по разделу II	5 051,0	3 835,0	-1 216,0	-24,1%	-11,8%
БАЛАНС (сумма  строк 190+290)	6 195,0	5 502,0	-693,0	-11,2%	0,0%