Оценка конкурентоспособности продукции

      Остальные единичные показатели объединяются в группы, для каждой из которых  определяются групповые показатели.

      На  основе полученной совокупности групповых  и единичных показателей качества оценивается уровень конкурентоспособности дифференциальным методом. [3,4,5,8,9,10,11]

Данный  метод имеет ряд недостатков:

1. во всех случаях предполагается линейная зависимость конкурентоспособности от значения критерия, то есть по всем параметрам спроса равна 1;
2. не учитывается то, что для нескольких критериев существуют ограничения, объективные или субъективные, при нарушении которых, конкурентоспособность продукции стремится к нулю;
3. при сравнении нескольких товаров необходимо проведение расчетов для каждой пары в отдельности;
4. сложно установить весовое значение показателей, особенно для большого количества критериев;
5. невозможно оценить степень влияния на конкурентоспособность продукции факторов, не поддающихся количественной оценке;
6. данным методом рассчитывается конкурентоспособность одного объекта относительно другого, а не уровень конкурентоспособности вообще;
7. существует определенная сложность выбора базы сравнения, особенно в случаях, когда в качестве таковой необходимо принять ряд существующих образцов.                           

       Перечисленные выше методики до сих пор используются на предприятиях, но все большее  и большее распространение в  России  получает параметрический  анализ  и рейтинговая оценка конкурентоспособности продукции. Особенности данных методик в том, что они основываются на разных типах информационного обеспечения[24].

       Параметрический анализ используется в том случае, когда заказчиком выступает отдельное  предприятие и получение даже публичной сводной финансовой отчетности и данных Госкомстата затратно с точки зрения  затрат времени и ресурсов. В этом случае информационное обеспечение- это интервью с менеджерами предприятия-заказчика. Как правило эти данные основываются на субъективных суждениях  и неформальных источниках информации, поэтому анализ в большей степени носит качественный (неформализованный) характер[10].

         Также существуют и аналитические  методы статистики определения  конкурентоспособности продукции,  основанные на методе сравнения.  Именно они и составляют методологический  фундамент конкурентоспособности товара. Ее обобщенный алгоритм, принятый большинством российских ученых, предполагает выполнение следующих процедур: эксперты определяют уровень ценовых и потребительских характеристик тестируемого продукта и соотносят их с одноименными составляющими заранее определенного товара-конкурента. Его узкий на наш взгляд подход, который применим преимущественно для узкоспециализированных товаров, функционирующих в рыночной нише[8].

       Оценка  конкурентоспособности промышленной продукции является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

     Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов оценки конкурентоспособности продукции. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Но всех их можно свести в два базовых подхода к оценке конкурентоспособности это:

• дифференциальный, в результате оценки которого устанавливается: достигнут ли уровень параметров базовой техники, по каким параметрам он не достигнут, какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.
• маркетинговый (комплексный) основанный  на применении групповых, интегральных, смешанных показателей или сопоставлении показателей удельных полезных эффектов разрабатываемой продукции и продукции аналога-конкурента с учетом весомости каждого параметра[25].

 

1.3. Стратегии  обеспечения конкурентоспособности  продукции 

     Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Под стратегией понимается комплексное планирование мер для оптимального приспособления предпринимательской деятельности к изменяющимся запросам потребителей, которые находятся в движении, протекающем на фоне конкурентной борьбы фирм и предприятий за конкретного потребителя.

     Современные стратегии организации должны базироваться не только на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон, но и на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование[25].

     В абстрактном виде организация имеет несколько вариантов стратегического развития (назовем три из них):

     Стратегии роста:

1) Оставить  все без изменений («ничего  не делать») – попытаться зафиксировать  все как есть, стабилизировать  ситуацию.

2) Внутренний  рост – расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. Такая стратегия имеет следующие варианты (рис 1.3): 

     Рисунок 1.3. - Матрица Ансоффа

а) более  глубокое внедрение на рынок (концентрация);

б) развитие рынка – представление на уже  освоенные рынки различных модификаций товара;

в) разработка нового товара - стратегия предполагает значительную модификацию продукции  или добавление новой к уже  существующей с целью развить свое присутствие на рынке;

г) обновление включает замену существующих товаров  новыми, что означает новый жизненный  цикл товара, подразумевается, значительные изменения в продукции и требуется соответствующее финансирование;

3) Внешний  рост. Этот вариант стратегии развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образовании совместных предприятий.

а) горизонтальная интеграция – предприятие приобретает  или сливается с основным конкурентом;

б) вертикальная интеграция – приобретение компании являющейся поставщиком (обратное направление интеграции) или покупателем (прямое направление) продукции данной фирмы;

в) концентрическая  диверсификация – включает внедрение  в область товаров или услуг, которые связаны с существующими  товарами или услугами, через технологию или маркетинг, эта стратегия обеспечивает возможность синергетики, то есть общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности;

г) конгломератная диверсификация – вход компании в  сферу товаров или услуг, которые на прямую не связаны с существующими технологиями и рынками.

4) Изъятие  вложений или упадок. Эти стратегии  подразумевают консолидацию и  перемещение капитала и включают  следующие меры:

а) экономия – действия по снижению затрат, созданию дополнительных источников доходов, сокращению активов;

б) сдвиг  – принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товаров, освобожденные ресурсы перенаправляются в другую область;

в) изъятие  вложений – продажа части предприятия, которая может дать необходимые ресурсы;

г) ликвидация – является крайним средством, когда  другие меры не работают, предполагает продажу предприятия целиком либо по частям – одному либо различным покупателям[26].

     5) Выход на международный рынок.

     Стратегии по уровням иерархии управления:

-корпоративную (стратегия предприятия в целом);

-деловую (рассматривается одна специфическая сфера бизнеса);

-функциональную (план управления деятельностью одного подразделения);

-оперативную (управление ключевыми организационными звеньями, обеспечение стратегически важных задач).

     Стратегии усиления конкурентных позиций.

     М. Портер выделяет пять вариантов таких  стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

-стратегия лидерства по издержкам – предусматривает снижение полных издержек производства товаров или услуг;

-стратегия широкой диверсификации – направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающихся от товаров фирмы конкурента;

-стратегия оптимальных издержек – сочетание низкой цены товара и широкой диверсификации;

-сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках – ориентированна на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

-сфокусированная стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

     Виды  стратегий, определяющих подходы к  построению конкурентной стратегии, схематически представлены рисунком 1.4. 

     

     Рисунок 1.4. - Виды конкурентных стратегий

     Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации. Так стратегия  проникновения на рынок с новым  товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты  на продвижение» (рис.1.5).  

     

     Рисунок.1.5.- Стратегии проникновения на рынок 

     Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная  стратегия) применяется в следующих  случаях:

-большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;

-покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

     Стратегия медленного получения прибыли (стратегия  медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

-емкость рынка является незначительной;

-товар известен большинству покупателей;

-покупатели готовы платить высокую цену;

-конкуренция на рынке незначительна.

     Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

-большая емкость рынка;

-покупатели плохо осведомлены о товаре;

-для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

-конкуренция на рынке велика;

-рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

     Стратегия медленного проникновения (пассивная  стратегия) на рынок применяется  в следующих случаях:

-большая емкость рынка;

-хорошая осведомленность о товаре;

-отказ покупателей от приобретения дорогого товара;

-конкуренция на рынке не является высокой.

     Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.