Повышение эффективности управления организацией: экономико-правовые формы и методы (на примере ГОУ СОН «Комплексный центр социального об

 

Опишем  преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными  методами.

Преимущества:

1.Более точное знание стоимости  продукции дает возможность принимать  верные стратегические решения  по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию продуктов;

в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2. Большая ясность в отношении  выполняемых функций, за счет  которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

1 .Процесс описания функций может  оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком  сложна и ее трудно поддерживать;

2. Часто этап сбора данных  об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается;

3. Для качественной реализации  требуются специальные программные  средства;

4. Модель часто устаревает в  связи с организационными изменениями;

5. Большую трудоемкость работ  по проведению ФСА;

6. Реализация часто рассматривается  как ненужная «прихоть» финансового  менеджмента, не достаточно поддерживается  оперативным руководством.

 

 

 

1.3 Цели  и методология проведения ФСА

 

Пользователями  результатов ФСА могут быть сотрудники самого различного уровня от начальника отдела до высшего руководства организации. Организация данных и выходных форм ФСА-модели должна позволять выбирать различные уровни детализации информации в соответствии с требованиями пользователя. Причем пользователи ФСА-информации должны быть одновременно и потребителями, и поставщиками данных.

Основная  особенность применения ФСА - наличие самых общих рекомендаций и методов. Конкретная реализация в конкретном предприятии неповторима, поскольку вбирает всю специфику структуры предприятия и организации внутреннего производственного процесса.

Внедрение ФСА - не такой уж сложный процесс, однако отнюдь не тривиальная задача. Ее решение требует немалых затрат сил и времени. Независимо от специфики организации и ее формы собственности существуют общие предварительные шаги, необходимые для успешного внедрения:

1. Формулировка целей ФСА и четкое осознание результатов, которые должны быть получены;
2. Определение масштабов применения ФСА.

Цель  применения методики ФСА - точное определение  себестоимости оказываемых организацией услуг. Результатом построения ФСА-модели является «прозрачная» структура организации, предприятия и всех его производственных процессов в деталях. Точно определяется не только себестоимость услуги, но и каждой отдельной операции. На этой основе возможен целый спектр управленческих решений: коррекция  тарифной политики предприятия, организации, отказ от некоторых услуг или  передача их в другие отделы, управления, определение приоритетных направлений  клиентской политики, изменения в  штате.

Масштаб. Затраты времени и усилий, необходимых для завершения ФСА-проекта, зависят от сферы применения ФСА-метода. И здесь существует несколько альтернатив.

В большинстве  случаев внедрение ФСА-метода первоначально  испытывается на небольших «пилотных» проектах, весьма ограниченных по своим  масштабам. Но даже и в этом случае размеры проектов могут значительно  отличаться. Все зависит от того, какой аспект охватывает пилотный проект.

Для проведения ФСА, на взгляд многих авторов, описывающих  методологию ФСА, необходимо создать  рабочую группу, в состав которой  входили бы специалисты различных  профессий, а также представители  заказчиков (покупателей), поставщиков  и смежников. В распоряжение группы необходимо предоставить всю информационную, нормативную документацию об структурах, процессах предприятия, данные бухгалтерии  и т.д.

При проведении ФСА специалисты должны полностью  абстрагироваться от реально существующего  объекта или принятого ранее  решения, показать, что это решение  не является и не может являться единственным, дав возможность широкому простору для научно-технического творчества. При этом целесообразно было бы использовать наиболее эффективные методы прогнозирования  на основе индивидуальной и коллективной экспертизы: «мозговую атаку», синтектику (способ прогнозирования по аналогии); метод «Дельфы» (опрос по заранее  подготовленным анкетам); поэлементный экономический анализ конструкций  Ю.М. Соболева и др.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСА-модели для совершенствования  деятельности предприятий - достичь  улучшений в работе предприятий  по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой  объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных  ее элементов для лиц, принимающих  решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования  финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

• «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
• глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
• непрерывное улучшение (Kaizen);
• реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило, ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных  показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных  показателей, характеризующих эффективность  деятельности центров ответственности  на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно  применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению  эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации  предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые  рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности  тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие  варианты капиталовложений. Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени  и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения  возможностей повышения эффективности  их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно  так реорганизовать деятельность, чтобы  было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать  следующее:

• сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
• выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• сократить время, необходимое для выполнения функций;
• устранить ненужные функции;
• организовать совместное использование всех возможных функций;
• перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме  того, повышение качества бизнес-процессов  осуществляется за счет проведения сравнительной  оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических  методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной  анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости  и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии  системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости  работ, а также потребностей в  ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет  принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

ФСА представляет собой процесс сбора и обработки  информации, имеющий, как правило, несколько  этапов:

1. Построение функциональной модели. На этом этапе происходит сбор информации о процессах предприятия, построение и утверждение функциональной модели. Результатом выполнения этапа является функциональная модель процессов;
2. Собирание стоимостей. Производится построение структурной схемы предприятия, определение статей затрат и распределение этих статей по структурной схеме;
3. Перенос стоимостей на функциональную модель. Производится согласование структурной схемы и функциональной модели процессов, определяется стоимость функций;
4. Анализ результатов и выработка рекомендаций. Проводится анализ полученных на предыдущих этапах информации и формируются рекомендации по усовершенствованию процессов.

В результате проведения информационно-аналитического этапа получаем следующую документацию:

• таблицу анализа функций системы управления и ее конструктивную функциональную структуру;
• перечень основных, вспомогательных и ненужных функций;
• список критериев развития, основных показателей и требований, предъявляемых к улучшаемой системе;
• сводную таблицу стоимостей функций;
• список и характеристику зон наибольшего сосредоточения затрат;
• постановку задач по устранению элементов с ненужными функциями;
• постановку задач по удешевлению функций, содержащих излишние затраты;
• список неясных вопросов, возникших при сборе, систематизации и анализе информации, для последующего обсуждения со специалистами;
• перечень и описание возникших идей по улучшению системы управления.

Итогом  проведения ФСА, как важного инструмента  управления качеством продукции, должно быть снижение затрат на единицу полезного  эффекта, которое достигается: сокращением  затрат при одновременном повышении  потребительских свойств изделий; повышением качества продукции при  сохранении уровня затрат; уменьшением затрат при сохранении уровня качества; сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

Развитием ФСА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM).

ФСУ - это  метод, который включает управление затратами на основе применения более  точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное  применение ФСА/ФСУ-методов позволяет  не только точно определять затраты, но и управлять ими.

Построение  функционально-стоимостных моделей  осуществляется на основе применения методологической и технологической  взаимосвязи между IDEFO- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEFO и ФСА заключается  в том, что оба метода рассматривают  финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно  выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEFO-модели соответствуют стоимостным  объектам и ресурсам ФСА-модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Характеристика Государственного областного учреждения социального обслуживания населения «Комплексный центр социального обслуживания населения Еловского района Пермской области»

 

                      2.1 Экономико-правовая характеристика учреждения

 

Деятельность  учреждения осуществляется на основании  устава, который согласован с Заместителем губернатора, председателем департамента имущественных отношений Пермской области - В.В.Лобовым ( приказ 13.12.2005 № 1130) и утвержден приказом от 02.12.2005 № 433 Заместителем председателя департамента социального развития – Е.Н.Лузин, и подлежащий государственной регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Государственное   областное   учреждение   социального  обслуживания   населения «Комплексный центр социального обслуживания населения Еловского района», (ранее - муниципальное      учреждение      «Центр    социального      обслуживания      населения администрации    Еловского    района    Пермской    области»)    создано    на    основании постановления главы администрации Еловского района от 25.04.2001 № 123.