Пути повышения производительности труда на предприятии ООО «Колос»

3) частные (методы, специфичные  для единого объекта или отрасли  знаний — интуитивные, аналитические).

 

Некоторые ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, и выделяют такие методы:

 

1) формальные (статистические  и экономико-математические методы, а также экономико-математические  модели);

2) эвристические (включая  методы аналогии и имитационного  моделирования);

3) методы экспертных оценок (наиболее применяемые при исследовании  сложных объектов самостоятельно, а также в сочетании с другими  методами).

 

Моделирование в управленческой деятельности имеет свои преимущества и ограничения.

 

К основным преимуществам моделирования относятся следующие:

 

• моделирование позволяет решать проблемы, которые невозможно (либо трудно) решить с помощью математики;

• моделирование дает возможность аналитикам экспериментировать с виртуальной системой, не подвергаясь риску, связанному с проведением экспериментов с реальной системой;

• моделирование экономит время, позволяя менеджеру быстро знакомиться с самыми отдаленными результатами;

• моделирование является ценным инструментом в обучении; позволяет менеджеру и разработчикам набирать опыт, понимая принципы работы системы при разнообразных условиях.

 

К основным ограничениям моделирования можно отнести следующие:

 

• моделирование не дает оптимального решения, так как показывает лишь приблизительное поведение системы при- заданных условиях;

• многие методы моделирования (метод вероятностного моделирования, моделирование теоретических распределений) можно использовать только при наличии элементов, которые описываются случайными числами;

• крупномасштабное моделирование требует огромной работы по созданию адекватной модели, компьютерного времени для проведения моделирования и значительных затрат на исследования.

 

Исследования психологов доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Групповая дискуссия дает возможность ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что способствует внедрению новшеств. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные мнения и помочь ее участникам увидеть проблему с разных сторон. Если решение выдвинуто группой и поддержано присутствующими, то ее значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

 

К разновидностям групповых дискуссий относятся: совещания, «мозговая атака» («брейнсторминг»), «метод-635», «метод синектики» и др.

 

Сущность метода «мозговой атаки» («брейнсторминга») приведена выше. Процесс организации совещаний подробно и широко описан в научной и учебной литературе. Остановимся лишь на типичных ошибках, которые делают участники совещаний при выработке решений. Исследования показывают, что 80% времени экстренного («аварийного») совещания расходуется на выявление причин и виновников возникновения критической ситуации, сопровождающееся, как правило, конфликтами в процессе обсуждения создавшегося положения. То есть при решении вопроса преобладает «взгляд в прошлое», тогда как крайне необходимо быстро найти пути решения проблемы, установить сроки и ответственных для скорейшего достижения цели. Таким образом, основное время совещания должно быть уделено выработке решений, направленных в будущее.

 

Иногда совещание проводится формально, т. е. некоторые руководители заведомо знают, какое решение они примут и, действуя по принципу «говори-говори», формально выслушивают все мнения, но принимают свои решения, которые могут в корне противоречить высказанным идеям. Новые подходы к управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного к системному подходу выработки решений, от принятия решений на основе жизненного опыта к выбору альтернативных решений на основе теории принятия решений.

 

Разновидностью «брейнсторминга» является «метод-635». Этот метод отличается определенной процедурой взаимодействия участников в процессе выработки идей по заданной проблеме. Число участников фиксировано (6 человек). Участники совместно выдвигают 3 идеи решения проблемы, которые рассматриваются каждым участником, дополняющим их новыми тремя идеями. Эта процедура повторяется 5 раз.

 

Сначала каждый из участников записывает в свой бланк (специально разработанный для сбора идей) основные идеи решения поставленной проблемы (их 18, т. е. 6x3). Эти основные идеи поступают по очереди к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя собственными предложениями. После пятикратного прохождения бланков через руки всех шести участников их бланки содержат 108 идей решения проблем. Затем в работу включаются критики.

 

В отличие от «мозговой атаки» групповая дискуссия по «методу-635» сопровождается письменным оформлением предложенных идей. Идеи в письменной форме отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем выказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными. Тем не менее, следует отметить, что любая работа в группе, с психологической точки зрения, полезна для каждого человека, так как положительно влияет на развитие многих качеств личности, дает полезные навыки взаимодействия в творческом общении.

 

Специалисты рекомендуют размещать участников групповой дискуссии по «методу-635» по кругу, в центре которого находится организатор дискуссии.

 

«Метод синектики», предложенный А. Гордоном, в буквальном смысле означает «соединение разнородного». Суть этого метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов — людей, заранее определенных, занимающих разные позиции по поводу решения проблемы. Группа в процессе дискуссии уясняет крайние точки зрения, высказанные членами группы, оценивает их и принимает совместное взвешенное решение.

Выработка стратегии

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

 

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

 

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

 

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании.

 

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

Правила и процедуры выработки стратегии

 

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

 

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

 

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки / доходы».

 

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

 

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

 

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

 

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

 

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

 

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.

 

Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

 

На втором этапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

 

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

 

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

 

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

 

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии:

 

1. Одним из наиболее  важных критериев является то, как предполагаемая стратегия  соотносится со стратегическими  факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные  стороны предприятия, а кроме  того, не учитывает внешние угрозы  и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена  на неудачу.

2. Важным при выборе  стратегии также является следующий  момент: может ли стратегическая  альтернатива обеспечить выполнение  ранее поставленных целей. Соответствует  ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую  альтернативу, взаимосвязаны.