Разработка и обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «КАМАЗжилбыт»

- инновационности организации.

Предполагается линейная зависимость  уровня конкурентоспособности от каждого  из них. Например, высокая инновационность  организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное — нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на рис. 1.2.

На схеме область 5 характеризует  низкие уровни инновационности и  адаптивности, что соответствует  слабой конкурентоспособности. Высокий  уровень инновационности организации  понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.

 

Рисунок 1.2. Схема развития конкурентоспособности организации 

Информационные технологии, организационная структура и  бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций  управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие:[29, c. 65]

1. управление интеллектуальным  капиталом — авторскими правами,  патентами, лицензиями, использованием  дохода и др.

2. выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.

3. создание рабочего  климата для распространения  и передачи знаний.

4. передача в компанию  знаний от акционеров для создания  инновационной корпоративной стратегии. 

Основной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.

Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

Зарубежные специалисты  считают, что внутренний трансферт  знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор борьбы за конкурентоспособность.[27, c.75]

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Очень важным показателем  здесь служит величина доли фирмы  на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения. Например, современные развитые рыночные отношения изменили место предпринимателей в экономических взаимоотношениях.

За последние 10 лет  существенные изменения произошли  в следующих аспектах:[31, c. 89]

- Клиенты в цивилизованном  мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М.Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».

У клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:[7, c.59]

- адаптирована и сконфигурирована  таким образом, чтобы удовлетворять  определенные потребности данного  клиента (индивидуализация потребности);

- поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);

- поставляется только  тогда, когда клиент хочет ее  получить (индивидуализация времени  удовлетворения потребности).

Сегодня конкуренция  присутствует практически во всех областях. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.

Отношения «бизнес-клиент»  претерпели существенное изменение  в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев:

1. Товар должен удовлетворять  определенные потребности данного  клиента. Следовательно, требуется  не только разнообразие товаров,  но и широкий спектр их модификаций. 

2. Индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар.

3. Индивидуализация времени  поставки. Это может быть и  период, в течение которого поставляются  его комплектующие, а на последней  стадии — сборка и приемка заказчиком.

Таким образом, другими  словами, отношения, выстраиваемые  ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих  не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Здесь мы говорим об усложнении отношений, с одной стороны, и, с  другой, — об индивидуализации как  одной из форм разнообразия внешней  среды, в которой функционирует  организация. Из теории известно, что  в этом случае организация для  своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

В настоящее время  внешняя среда для организации  стала более однородной по напряженности  конкурентных отношений. Если ранее  конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

При таких условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Иное направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке  при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Таким образом, высокий  уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует  максимальной конкурентоспособности  и обозначен на схеме областью 1.

На сочетание анализируемых  свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии указывает область 4. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Конкурентоспособности предприятия соответствует область 3, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

Данная схема анализа  структурных элементов конкурентоспособности  организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

В современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия  в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе фракталов (модели Варнеке),[12, c.137] где обсуждаются вопросы избыточности в информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути, речь идет об избыточности только одного ресурса — информации. На практике, например, в проблеме реинжиниринга бизнеса[28, c.87] использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Более того, сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный продукт. Информационная избыточность служит основой для формирования необходимого разнообразия поведения самой организации во внешне разнообразной по своим изменениям среде.

Сокращение затрат материальных ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям:

1. Совершенствованием  контроля и, прежде всего, финансового  через бюджет деятельности центров прибыли.

2. Децентрализацией управления, перенесением ответственности за  взаимодействие с внешней средой  на низовые уровни. Распространенной  формой децентрализации управления  является формирование групп,  строго ориентированных на клиента  (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.

Функция контроля за расходованием  материальных ресурсов в такой системе  управления реализуется в двух основных формах:

1. как внешнее воздействие  на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы,

2. как внутреннее упорядочение  деятельности группы, базирующееся  на принципах самоорганизации. 

Вторая форма реализует  оперативный контроль за рациональностью  использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации.

Самоорганизация как  необходимость в проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму  реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей, представляется организация функции координации.

Стадии развития свойства (управление формированием свойства):[11]

- Потенциал, его формирование, диапазон изменений.

- Система управления  потенциалом. 

- Оперативное управление  свойством, целенаправленное использование  (способность создавать разнообразные  изделия).

Развитие организации  по критерию системности реализуется  через прохождение следующей  последовательности стадий: 1-4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.