Теоретические исследования экономических аспектов управления качеством продукции

Отсутствие достаточного внимания к экономическим (финансовым) аспектам систем качества до 1998 года можно объяснить двумя основными причинами. Во-первых, требования, относящиеся к финансовым аспектам, имели рекомендательный характер (МС ИСО 9004-1:1994, п.4.6) и не входили в состав элементов систем качества, подлежащих обязательной проверке при сертификации системы качества. Во-вторых, организация внутрифирменного учета, процесс достаточно сложный и трудоемкий, требующий вложения дополнительных ресурсов и наличия обученного персонала экономических служб, - не регламентирован какими-либо документами (стандартами, требованиями). К тому же, если система менеджмента качества создается на базе уже действующей на предприятии системы общего менеджмента внесением в нее определенных изменений и дополнений, то внедрение экономических (финансовых) аспектов качества зачастую требует создания абсолютно новой, отличающейся от существующей на предприятии, системы учета и анализа затрат.

Известно, что в отечественной  практике термин «финансовые аспекты  качества», предложенный МС ИСО 9004-1:1994, почти не употребляется. Российские специалисты используют вместо него термин «экономические аспекты качества». Такое различие обусловлено особенностями организации финансовых служб отечественных и зарубежных предприятий [14].

Начиная с 1998-2001 годов, финансовые аспекты качества достаточно активно внедряются на отечественных предприятиях. С одной стороны, это связано с тем, что в большинстве сертифицированных предприятий система качества к этому времени функционировала уже не один год (а в некоторых случаях даже прошла повторную сертификацию), и положительные результаты от ее внедрения были налицо. Начав с простых предположений «у нас все будет лучше работать», предприятия получили конкретные результаты в денежном выражении, что подтолкнуло их попробовать оценить величину полученной дополнительной прибыли. С другой стороны, руководители предприятий, оценив возможности системы менеджмента качества в части взаимодействия различных подразделений, стали переносить ее принципы на те службы (в том числе экономические), которые в рамках требований к обязательной сертификации системой менеджмента качества были охвачены незначительно. Этот процесс породил цепную реакцию, и к началу 2004 года почти 70% предприятий приступили к разработке и внедрению систем учета и анализа затрат на качество [19].

Иметь такую систему  у себя в организации стало  не только престижно (ее наличие дает определенные конкурентные преимущества при участии в различных премиях и тендерах), но и, если так можно выразиться, даже модно. С появлением стандартов ИСО 9000:2000 г. обеспечение финансовыми ресурсами и определение финансовых выгод бизнес-процессов в 2006 г. фактически обретало статус обязательных требований к системе менеджмента качества.

В настоящее время  руководство должно взять на себя ответственность за планирование затрат на обеспечение качества продукции на предприятии. Это планирование следует направить на определение затрат на обеспечение качества процессов, осуществляющихся для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии предприятия

Входными данными для  результативного и эффективного планирования затрат на обеспечение качества продукции являются:

• стратегия организации;
• определенные цели организации;
• определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;
• оценка законодательных и других обязательных требований;
• оценка данных о характеристиках продукции;
• оценка данных о показателях процессов;
• оценка затрат на обеспечение качества за предыдущий период;
• анализ возможностей для улучшения качества при сокращении затрат на его обеспечение;
• оценка соответствующих рисков потерь от несоответствующей продукции и данных об уменьшении затрат на устранение и предупреждение дефектов в производстве.

Выходные данные планирования затрат на обеспечение качества продукции на предприятии должны определятся по процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам, включающим:

• необходимые навыки и знания работников;
• ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения качества процессов;
• необходимые затраты на обеспечение и улучшение качества продукции и процессов;
• совокупность показателей для оценки затрат на улучшение деятельности предприятия;
• потребности в улучшении качества продукции и сокращении затрат на его обеспечение;
• потребности в документации, включая записи по мониторингу затрат на обеспечение и улучшение качества процессов и продукции.

Выходные данные необходимо систематически анализировать для  обеспечения результативности и эффективности процессов и увеличении их способности в обеспечении качества продукции.

Высшему руководству  необходимо использовать политику в  области качества как средство управления предприятием с целью улучшения деятельности.

Политика в области  качества должна быть равноправной и согласованной частью общей политики и стратегии организации. При разработке политики в области качества высшему руководству следует учитывать:

• уровень и вид будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации;
• ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности потребителей;
• развитие работников организации;
• потребности и ожидания других заинтересованных сторон;
• ресурсы, необходимые для выхода за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001;
• потенциальный вклад поставщиков и партнеров.

Политика в области  качества может использоваться для  улучшения, если она:

• согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации;
• позволяет понять и преследовать цели в области качества во всей организации;
• подтверждает приверженность высшего руководства качеству и обязательство обеспечивать адекватными ресурсами достижение целей;
• помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшего руководства;
• включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
• эффективно сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала.

Для оценки эффективности  политики по качеству необходимо на постоянной основе организовать внутренние аудиты и мониторинг затрат на обеспечение качества. Руководитель аудиторской группы отвечает за подготовку и содержание отчета по аудиту. Отчет по аудиту должен содержать полные, точные, сжатые и понятные записи по аудиту и дожжен включать ответы на следующие вопросы:

• цели аудита;
• область аудита, в частности, идентификация проверенных организационных и функциональных подразделений или процессов и охватываемый период времени;
• идентификация заказчика аудита;
• идентификация руководителя и членов аудиторской группы;
• даты и места проведения аудита на месте;
• критерии аудита;
• вывод аудита;
• заключение по результатам аудита.

При необходимости в  отчет по аудиту и мониторингу затрат на обеспечение качества должны быть включены:

• план аудита;
• программа затрат на обеспечение качества продукции;
• итоги проведения аудита и мониторинга затрат на обеспечение качества;
• рекомендации по улучшению качества процессов и продукции;
• классификация затрат на обеспечение качества продукции;
• отчеты о затратах и о мерах по снижению затрат на обеспечение качества продукции.

Результаты проведения внутренних проверок и анализ затрат доводится до сведения персонала на «Днях качества», проводимых в подразделениях предприятия.

Руководство проверяемых  подразделений после получения протоколов регистрации несоответствий и проведенного анализа затрат разрабатывает мероприятия по устранению обнаруженных несоответствий (коррекция), а также, мероприятия по снижению затрат на обеспечение качества продукции.

Контроль выполнения мероприятий ведет руководитель группы аудита, который после получения отчета проводит проверку выполнения мероприятий в подразделении и делает отметки о выполнении мероприятий. В случае невыполнения мероприятий в отчетах о функционировании системы качества, составляемых подразделениями предприятия и утверждаемых заместителем генерального директора по качеству, подразделению снижается коэффициент качества.

Результаты выполнения годовой «Программы проведения внутренних аудитов СМК» оформляются в виде отчета. Отчет подписывается начальником ООК, утверждается заместителем генерального директора по качеству (начальник службы качества) и направляется руководителю предприятия для анализа и оценки эффективности функционирования системы качества в целях подтверждения ее соответствия установленным требованиям.

В процессе проверки аудиторы фиксируют выявленные недостатки в  протоколе регистрации несоответствий. Протокол регистрации выявленных несоответствий, подписанный участниками аудита, направляется руководителю проверенного подразделения для подписания. Начальник ООК проверяет, анализирует, согласовывает и направляет на согласование и утверждение у заместителя генерального директора по качеству протоколы регистрации несоответствий и затрат на его устранение.

Таким образом, проведенный анализ показал, что на предприятии уделяется значительное внимание вопросам учета и анализа затрат на обеспечение качества, проводится мониторинг затрат и выявляются пути снижения затрат. Тем не менее, для повышения эффективности функционирования системы менеджмента качества, необходимо построить системы планирования затрат на обеспечение качества продукции, которая позволит целенаправленно воздействовать на динамику затрат и использовать возможности предприятия по снижению и оптимизации затрат на обеспечение качества продукции.

3 Расчетно-проектная часть

3.1 Формулировка задач, решаемых в расчетно-проектной части

Как показали проведенные  теоретические и аналитические  исследования, изменение отношения к затратам на обеспечение качества связано и с необходимостью иметь оперативную экономическую информацию для принятия управленческих решений в области качества, поскольку именно экономические причины должны служить движущей силой всех нововведений и изменений, происходящих в организации. Однако, анализ систем планирования и учета затрат на качество, существующих на отечественных предприятиях, показывает, что очень немногие из них сегодня способны решить эту задачу. Всю деятельность предприятия по разработке и внедрению системы  планирования и учета затрат на обеспечение качества можно разделить на шесть этапов:

• обучение персонала;

• определение цели внедрения системы учета и анализа затрат на качество;

• выбор классификации затрат на качество;
• разработка принципов планирования и учета затрат на качество;
• выбор метода анализа затрат на качество;

• создание и внедрение документов, регламентирующих деятельность по планированию, учету и анализу затрат на качество.

Рассмотрим наиболее типичные ошибки, встречающиеся при  разработке и внедрении экономических методов в системе менеджмента качества.

Один из наиболее важных этапов при внедрении экономических  методов в системе менеджмента качества является выбор принципов классификации затрат на качество, поскольку именно от того, какая классификация затрат будет использована предприятии, зависит возможность применения тех или иных методов анализа, а значит, и возможность получения руководством предприятия необходимой экономической информации.

Теоретические исследования показали, что различные классификации затрат на качество достаточно широко рассматривались в литературе [3, 5, 7]. Многие предприятия обоснованно подходят к выбору признака классификации затрат на качество. Другие предприятия либо остановились на учете убытков от брака как наиболее простом способе, либо попытались выделить затраты на качество из традиционных бухгалтерских статей калькуляции, либо же применили наиболее рас пространственную классификацию затрат на качество по А. Фейгенбауму без предварительного анализа особенностей производства. Ошибочный выбор классификации на некоторых предприятиях привел к возникновению следующих основных недостатков в учете анализе затрат на качество: