Управление сбытовой деятельностью на основе логистического подхода

Характеризуя поставщиков  ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо» отметим, что основными поставщиками являются сельхозпредприятия и личных подсобные хозяйства района. В предприятие имеет рычаги для изменения условий договоров поставок и смены поставщиков. При анализе конкурентов отметим, что предприятие выступает на рынке монополистической конкуренции и не является ценополучателем.

Внутренняя среда организации - это совокупность элементов и связей внутри самой организации, а также составляющие элементов. Влияние внутренней среды проявляется:

- через связи непосредственного взаимодействии: кто, с кем и как взаимодействуют, каков характер взаимодействия, что оказывает наиболее сильное влияние;

- отношения соподчинения - определение места в структурной иерархии;

- определение, сопоставление, сравнение параметров;

- установление пропорций между различными элементами.

Важно то, что одинаковый состав элементов организации может  быть скомбинирован в совершенно разных вариантах структур. Следовательно, и влияние внутренней среды будет различным.

Основываясь на том, что  организация представляет собой  социокультурную систему, факторы  делят на 2 группы:

- объективные, включающие: структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему, информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, персонал и т. д.

- субъективные: совместные (корпоративные) ценности, стиль управления, навыки персонала, власть, культуру организации и т. д.

Рассматривая организацию  как преобразующую систему, факторы внутренней среды можно разделить на 3 группы: вход (ресурсы), выход (результаты), процесс преобразования (производство).

Наиболее простым (с  точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес предприятий.

Методология SWOT-анализа  предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки мероприятий по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест, для формулирования стратегий предприятия. Для общей характеристики действующей стратегии проведем SWOT-анализ ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо». Характерные черты сильных и слабых сторон деятельности предприятия, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 6.

 

Таблица 6

SWOT-анализ деятельности

ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Рост объемов производства Устоявшийся коллектив Непривередливые покупатели в лице сельских жителей Высокий уровень рентабельности Известность марки, сложившаяся репутация Короткий срок оборота  производственного цикла Местонахождение в райцентре	Устаревшая техника Невысокая оплата труда Слабая организация  управления персоналом Сокращение численности  персонала
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Возможность расширения ассортимента продукции, выявления новых рынков сбыта Проведение рекламной  компании	Негативное влияние  природных факторов Рост цен на материалы  и топливо Усилие влияния конкурентов

 

Очевидными сильными сторонами ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо» являются: рост объемов торговли, устоявшийся коллектив. Квалифицированный персонал надо стараться удержать, а также заниматься обучением и повышением квалификации остальных сотрудников.

В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные  стороны и возможности предприятия, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия.

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ- это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее

Одной из наиболее известной  модели портфельного анализа является  матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Проведем анализ предприятия  используя данную матрицу. Перед  предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы. К ним относятся ограниченный рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий. 

Составим характеристику портфеля предложений ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо» с целью определения действующей стратегии организации в таблице 6.

Таблица 7

Характеристика портфеля предложений 

ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо»

№ п/п	Виды продукции	Объем реализации по годам			Всего по району в 2007 году	Доля на рынке в %
		2006	2007	2008
1	Производство хлеба и хлебобулочных изделий, тонн	102,8	92,7	120,6	1 450	8,3
2	Производство безалкогольных напитков, тонн	35,4	36,8	42,2	107,8	39,3
3	Производство мясных полуфабрикатов, тонн	86,3	89,4	70,7	134,2	52,7
4	Производство колбасных изделий, тонн	72,1	70,0	64,5	163,1	39,5

 

Как видно из таблицы, за последние три года объем реализации продукции ООО «Пищекомбинат  Мари – Турекского райпо» вырос, за счет введения нового ассортимента и использования нового оборудования, которое позволяет производить продукцию за короткое время и в больших объемах.

          Представим динамику объема производства предприятия по видам продукции на рисунке 6.

 

 

 

Рис. 7. Динамика объема производства предприятия

по видам продукции

Продуктовая стратегия  формируется на основе матрицы БКГ. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (ТРР) и относительная доля рынка (ОДР).

Темп роста рынка  характеризует изменение объемов  реализации по каждому виду работ. ТРР  рассчитываются по формулам:

ТРР =  ВР _{2008 г.} : ВР _{2007 г.}

Исходные данные для  построения матрицы БКГ представлены в таблице 8.

Таблица 8

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ вида деятельности Показатель	1	2	3	4
1.  ТРР	1,30	1,15	0,79	0,92
2. ОДР	8,3	39,3	52,7	39,5

 

Матрица БКГ для ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо» представлена на рисунке 8.

 

 

 ТРР                                 

      2,5

 

     1,5               Знак вопроса                            Звезда

      

     1,0

                           

      0,5       Собака на сене                                    Дойная корова

0        0,1           0,2                0,3           0,4         0,5           0,6    ОДР

           Рис. 8. Матрица БКГ ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо»

Представим в табличной  форме (таблица 8) один из возможных вариантов продуктовой стратегии ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо». Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением денежных средств.

Таблица 9

Вариант продуктовой  стратегии 

ООО «Пищекомбинат Мари-Турекского райпо»

Сегмент матрицы БКГ	№ вида деятельности	Рекомендации по матрице  БКГ	Стратегии, соответствующие  матрице Томпсона и Стрикленда
«Знак вопроса»	1	Увеличение объемов  работ за счёт средств  инвесторов  и заемных средств. Образующуюся нераспределённую прибыль  инвестировать в наиболее интересные  виды деятельности № 2,3,4.	Концентрация на рынке
Дойная  корова	4 3	Увеличение объемов  производства	Концентрация на рынке
«Звезда»	2	Увеличение  объемов  работ за счёт собственных  средств.  Избыток  денежных средств направлять в вид деятельности №2.	Концентрация на рынке

 

 

 

        2.2. Анализ финансовых результатов

 

       Основную часть прибыли получают предприятия от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются  факторы изменения ее суммы (рис. 9).

 

Прибыль от реализации продукции (услуг)

Объем продаж

Структура продаж

Цены реализации

Себестоимость продукции

                                       

 

 

Изменение		Качество		Ресурсо-
переходящих		продукции		емкость
запасов				продукции
готовой		Конъюнктура
продукции		рынка		Цены
				на
		Рынки		ресурсы
Изменение		сбыта
остатков				Сумма
неоплаченной		Инфляция		постоянных
продукции				затрат
		Сроки
		реализации		Объем
Объем		продукции		выпуска
выпуска				продукции
продукции