Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Абсолютное отклонение ( ) определяется сравнением фактически использованных средств на оплаты труда ( ) с плановым фондом заработной платы ( ) в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

Изменение ФЗП = ФЗПф – ФЗПпл

рабочие = 3882759 – 4223016 = -340257

руководители = 303949 – 253584 = 50365

специалисты = 171655 – 184464 = 12799

служащие = 102486 – 94347 = 8139

Относительное отклонение определяется как разность между фактически начисленной  суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент  выполнения плана по производству продукции. Корректировка планового фонда  заработной платы производится по установленным  отраслевым коэффициентам, в данном случае взят коэффициент 0,7.

В отчетном году план по объему реализации выполнен на 92,75%, следовательно  для пересчета планового фонда  заработной платы промышленно-производственного  персонала используется коэффициент, равный

0,7 = 0,8250.´1 – 0,25

Из таблицы 2.16 видно, что  имел место абсолютная экономия фонда  заработной платы по всему персоналу  на 7,28%. В связи с невыполнением  плана по реализации продукции имел место относительный перерасход фонда заработной платы (18,77%).

Абсолютное отклонение обусловлено  совместным влиянием изменения численности  отдельных категорий персонала  и средней заработной платы одного работника, которое можно определить по формулам:

где ФОТi – фонд оплаты i-ой категории работающих, руб.;

Чрщ i – численность работающих i-ой категории, чел.;

Зi – средняя заработная плата по i-ой категории, руб.

Таблица 2.14. Анализ влияния  факторов на абсолютное отклонение фонда  заработной платы от плана

Категории работающих	ФОТ, тыс.руб.		Численность, чел.		Средняя заработная плата  одного работающего, тыс.руб.		Отклонение ФОТ, тыс.руб.
	План 2005 г.	Факт 2006 г.	План 2005 г.	Факт 2006 г.	План 2005 г.	Факт 2006 г.	Всего	в т. ч. за счет
								численности	изменения средней заработной платы
1. Рабочие	4 223 016,0	3 882 759,0	883	828	4 782,6	4 689,3	-340 257,0	-263 043,0	-77 214,0
2. Руководите-ли	283 584,0	303 949,0	38	41	7 462,7	7 413,4	20 356,0	22 388,0	-2 032,0
3. Специалис-ты	184 464,0	171 665,0	27	23	6 832,0	7 463,7	-12 799,0	-27 328,0	14 529,0
4. Служащие	94 347,0	102 486,0	22	25	4 288,5	4 099,4	8 139,0	12 865,0	-4 726,0
ИТОГО	4 785 411,0	4 460 859,0	970	917	4 933,4	4 864,6	-324 561,0	-255 118,0	-69 443,0

Тогда изменение фонда  оплаты труда за счет изменения структуры  работающих составит:

Результаты анализа влияния  факторов на изменение фонда оплаты труда сведены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 Сводная таблица  влияния факторов на изменение ФОТ

Факторы	Изменение ФОТ, тыс.руб.
1. Изменение численности	-255 118,0
в т.ч. собственно изменение  численности	-261 500,0
изменение структуры  работающих	6 382,0
2. Изменение средней заработной  платы работающих	-69 443,0
ИТОГО	-324 561,0

Несмотря на то, что план по производству и реализации продукции  не был выполнен по фонду оплаты труда в отчетном году получена экономия на 7,27%, причиной этого является незначительное снижение (на 1,39%) средней заработной платы одного работающего, а также  снижение численности по сравнению  с плановой на 5,46%. Средняя заработная плата по категории "Рабочие" снизилась  на 1,95%.

Экономии фонда оплаты труда в отчетном году способствовали снижение средней заработной платы  по категориям "Руководители" (на 0,66%) и "Служащие" (на 4,41%).

Анализ средней заработной платы выполнен в табл. 2.16.

Таблица 2.16. Анализ средней  заработной платы

Категории работающих	Средняя заработная плата, тыс.руб.				Выполнение плана по заработной плате, %	ФОТ отчетного  года в % к предыдущему году
	Факт предыдущего года 2005 г.	Отчетный год 2006 г.
		План	Факт	Отклонение
1. Рабочие	3414,6	4782,6	4689,3	-93,3	98,05	131,46
2. Руководите-ли	5737,5	7462,7	7413,4	-49,3	99,34	132,44
3. Специалисты	5015,2	6832,0	7463,7	631,7	109,25	118,03
4. Служащие	3882,22	4288,5	4099,4	-189,1	95,59	114,78
ИТОГО	3571,5	4933,4	4864,6	-68,8	98,61	130,51

В целом по ИП "Коробков" план по заработной плате не выполнен, несмотря на рост заработной платы  специалистов на 9,25%. По остальным категориям работающих произошло снижение заработной платы:

- на 4,41% рабочие;

- на 1,95% руководители;

– на 0,66% служащие.

По отношению к предыдущему  году замечено значительное повышение  средней заработной платы по всем категориям работающих. Причиной этого  может быть инфляция.

Рассчитаем влияние изменения  численности работающих ( ) и изменения  фонда оплаты труда ( ) на изменение  средней заработной платы работающего ( ) по формулам:

На изменение заработной платы на ИП "Коробков" влияние  оказало уменьшение фонда оплаты труда. Увеличение численности против плановой по некоторым категориям работающих (руководители и служащие) и снижение по другим (рабочие и специалисты) привело к снижению средней заработной платы. Из табл. 2.16 видно, что основными  причинами уменьшения фонда оплаты труда явились собственно изменение  численности (78,60%) и снижение средней  заработной платы (21,40%) против плановых показателей.

3. Предложения  и рекомендации по управлению  трудовыми ресурсами на предприятии

3.1 Усиление роли  и места мотивации труда

Весь списочный состав работников ООО на 1.03.2007 г. составил 95 человек, которые обеспечивают выполнение заказов по установке кондиционеров  и ремонту холодильного оборудования. Но около 25% специалистов различного уровня не имеют достаточного уровня образовательного ценза, что не может не сказаться  на результативности их труда.

В соответствии с Коллективным договором в ИП "Коробков" проводится работа социально-экономической поддержки  работников: предоставляются дополнительные отпуска, производится оплата основных, учебных отпусков, оплата по больничным листам, оказывается материальная помощь, производятся различные выплаты. Действует  система доплат и надбавок стимулирующего характера. Работникам устанавливаются  надбавки за выполнение особо важной работы:

- внедрение новой техники  для пользователей услуг, приведшие  к увеличению доходов ИП "Коробков";

-внедрение новых платных  услуг.

Также устанавливаются доплаты:

-за работу на рабочих  местах с тяжелыми и вредными  условиями труда;

-работу в ночные часы;

-водителям легковых автомобилей  с ненормированным рабочим днем;

-оплата работникам за  профессиональное обучение на  рабочих местах и др.

Однако в данной системе  доплат присутствуют некоторые упущения, например, не учтено, что часть персонала  работает и в вечернее время (смена  до 22 часов) и этот факт необходимо было бы учесть при установлении доплат.

Рассмотрим возможные  методы мотивации для разных групп  работников, а также варианты управления действующими на фабрике способами  и методами мотивации для более  эффективного их использования в  практике управления персоналом.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь  отмечают:

- руководители (48%) – отсутствие  необходимости использовать в  полной мере интеллектуальные  и физические способности на  работе;

- специалисты (30%) – вышеозначенный  фактор отмечают как превалирующий,  а также называют отсутствие  связи между размером оплаты  труда, квалификацией и профессионализмом;

- каждый третий рабочий  – слабую моральную заинтересованность;

- все респонденты –  низкий оклад (преимущественно  у рабочих) и все перечисленные  в анкете факторы.

Резервы усиления роли и  места мотивации труда в практике управления персоналом ИП "Коробков" лежат в следующих факторах:

– материальное вознаграждение;

– моральное стимулирование;

– продвижение по службе;

– условия труда;

– возможность самореализации;

– психологический климат и т. д.

Проанализируем роль и  место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения  эффективности работы персонала  ИП "Коробков".

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования  была распространена на предприятиях  и в организациях в 1960-70-х  гг., однако в 1990-х гг. ее популярность  несколько ослабла. Система поощрений  наградами, знаками отличия, грамотами  и другими символами внимания  может стать достаточно действенным  фактором мотивации труда работников  фабрики. В организации имеются  резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% опрошенных специалистов предприятия полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% – не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в ИП "Коробков", как "в основном удовлетворен".

Моральное стимулирование может  осуществляться по двум направлениям:

1) поощрение – знаки  и символы отличия, награды,  благодарности в устной или  письменной форме;

2) порицание.

Эффективность каждого направления  и конкретных мероприятий зависит  в значительной степени от индивидуально-психологических  особенностей работника – от уровня духовного развития человека, жизненных  целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т. д.

Эти два метода направлены на выработку различных ответных реакций работников, но оба способствуют мотивации человека. Эффективность  порицания зависит от индивидуальных психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое  замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение  работоспособности сангвиника, утрату работоспособности меланхолика  и равнодушие флегматика. А такое  поощрение, как письмо руководителей  с благодарностью, чаще всего применяется  по отношению к молодым работницам, а не к сотрудникам-мужчинам.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное  стимулирование, нужно хорошо знать  коллектив. Только в этом случае моральные  стимулы дадут ощутимый эффект. Для  этого необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и  широкий спектр всевозможных мер  стимулирования, способных удовлетворить  любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть не высокими, по сравнению, например, с затратами  на материальное стимулирование.

Итак, для получения максимального  эффекта от морального стимулирования необходимы:

1) индивидуальный подход (знание предпочтений);

2) широкий спектр всевозможных  мер стимулирования;

3) их сочетание с материальными  формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить конкурсы профмастерства, предусматривающие присвоение за достигнутые  результаты звания лучшего рабочего, специалиста, руководителя.

Возможным вариантом морального стимулирования я считаю привлечение  работников к процессу управления предприятием. Сотрудник, вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, почувствует  свою причастность к работе фабрики  в целом, ощутит собственную роль в достижении успеха, сможет на практике оценить, как неудачное решение способно дестабилизировать работу предприятия.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей  будущей деловой карьере могут  стать сильным стимулом к активности  и эффективной работе. Повышение,  особенно в случае со специалистами  и отчасти руководителями отделов,  может осуществляться только  на руководящую должность, а  это не всегда возможно ввиду  ограниченного количества руководящих  позиций и отсутствия у претендентов  опыта работы в соответствующей  должности, организаторских способностей  и т.д. В ряде западных фирм  введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может  расти профессионально, не переходя  на административную должность.  Так, после специалиста могут  следовать должности ведущего  и главного специалиста, затем  советника начальника, что по  статусу и окладу соответствует  должности начальника отдела  и т. д. Таким образом, у  "переросших" свои должности  или близких к этому работников  есть важный стимул хорошо  трудиться и без перспективы  назначения на руководящую должность  (далеко не для всех работников  возможность именно руководить  людьми является привлекательной). Кроме того, результаты анкетного  опроса свидетельствуют о слабой  информированности персонала (особенно  специалистов) по этому вопросу.