Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Интересно, что условия  для дальнейшего продвижения  оценивают в качестве подходящих лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рабочих –  сотрудников самого низшего звена. Они больше всех не удовлетворены  сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как  плохие). Рабочим, средний возраст  которых составляет 26–40 лет и  меньше (57,14%), на мой взгляд, важно  видеть перспективу дальнейшего  повышения в должности, причем у 23,81% рабочих есть резервы квалификации, которая у них выше, чем этого  требует работа. Предоставить больше возможностей для карьерного роста  – еще один фактор мотивации, способный  значительно повысить результативность работы.

3. Условия труда. Положительный  психологический настрой на трудовую  деятельность формируют условия  труда. Когда условия труда  достаточно хорошие, работники  не акцентируют на них свое  внимание, если они плохие –  это резко снижает мотивацию  труда, т. е. внимание работников  переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают  мотивацию незначительно, тогда  как плохие условия резко ее  снижают.

Условия труда (комфорт, техническую  оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) на предприятии как "очень хорошие" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) рабочих. Такие  результаты были получены от респондентов, работа которых традиционно протекает  в условиях комфорта, хорошей технической  оснащенности и т.д. Поэтому менеджерам и дизайнерам есть над чем задуматься. Видимо, обеспечив внешний лоск, руководство забывает о требованиях  самих работников, условиях их труда.

Условия труда – фактор, оцениваемый неоднозначно в разных подразделениях предприятия. В некоторых  подразделениях плохие условия труда  связаны с шумом, в других –  с запыленностью и температурой воздуха, в третьих – с загазованностью  и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать  сложно – они обусловливаются  производственным процессом. Принято  выделять следующие факторы условий  труда:

• санитарно-гигиенические  – влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими  веществами, вибрация, освещение, различные  виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и  т. п.;

• социально-психологические  – физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные характеристики оборудования, вспомогательных  средств и т. п.;

• эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного  искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический  фактор является неотъемлемым для процесса производства, то эстетический и отчасти  социально-психологический факторы  не настолько необходимы, но они  способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект от влияния санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации фабрики  должны быть направлены на дальнейшее улучшение условий труда, прежде всего, рабочих.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе  положительно влияет на работу  сотрудников. Хороший психологический  климат характеризуется высокой  степенью взаимного доверия членов  коллектива, требовательностью друг  к другу, сплоченностью, психологической  совместимостью – эти показатели  оцениваются на предприятии по-разному.  Лишь в некоторых подразделениях  степень удовлетворенности психологическим  климатом достаточно высока, в  остальных же эта проблема  требует решения, например, путем  перевода неудовлетворенных отношениями  в коллективе сотрудников в  другие подразделения. Совместный  труд в условиях благоприятного  психологического климата в коллективе  – фактор, усиливающий мотивацию  сотрудников.

Рассмотрим подробнее  непосредственно связанную с  психологическим климатом групповую  мотивацию – важный действенный  фактор повышения эффективности  труда.

Поведение человека и его  активность, в том числе в ходе трудовой деятельности, во многом определяются коллективом, в котором этот человек  работает. Психологи выделяют явление  социальной фасилитации, выражающейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в  окружении людей. Исследователями  этого вопроса установлено, что  в присутствии других людей повышается продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных  практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей  в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно  управлять мотивацией путем сбалансирования  индивидуальной и групповой мотивации  для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Принципы взаимоотношений  в коллективе, играющие важную роль в управлении персоналом посредством  его мотивации, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, трудовой деятельности и  постепенно закрепляются в его поведении, становятся свойствами личности, проявляются  в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, словесной  и эмоциональной реакции на различные  события и т.д.

По направленности различают  отношения людей к обществу, людям, самому себе, труду.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и  физические силы человека, способствуют повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет  принципиального значения для повышения  производительности труда и удовлетворенности  его членов. Даже при его увеличении силы, обеспечивающие сплочение коллектива, не ослабевают благодаря более мелким группам, составляющим коллектив. Групповая  деятельность – одна из особенностей работы в ИП "Коробков", поэтому  улучшению психологического климата  руководство должно уделять достаточное  внимание.

5. Возможность самореализации. Стимулировать высокоэффективный  труд могут также мотивы, способные  удовлетворить потребности в  самореализации и самовыражении.

По данным опроса, "Возможность  реализовать себя в данной области" отметили как наиболее привлекательную  сторону деятельности (после ответа "Возможность широкого общения  с людьми") 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% рабочих, оставив  на более низкой позиции "Стремление выполнять высокооплачиваемую работу".

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда  работников (в виде конкретных мероприятий) ИП "Коробков" представлены в табл. 3.1.

Итак, для разных групп  работников существуют свои особенности  мотивации. Так, методы мотивации рабочих  и специалистов различны, т.к. особенности  их работы требуют отдельного подхода  не только к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Таблица 3.1 Приоритетные направления  мотивации работников ИП "Коробков"

Руководители отделов  и подразделений	Специалисты		Рабочие
1. По возможности поставить  заработок в зависимость от  конечных результатов деятельности  конкретного работника
2. Создать более совершенную  систему морального стимулирования  с широким спектром мероприятий  и индивидуальным подходом
3. Предоставить возможность  выполнять более сложные, важные  и ответственные функции, чтобы  работник мог реализовать свой  потенциал и квалификацию в  данной области и видеть, какую  она приносит пользу предприятию			3. При каждом удобном  случае демонстрировать  значимость и необходимость для предприятия труда рабочего
4. Уделять больше внимания  организации труда руководителей  отделов посредством: 1) совершенствования организации  рабочих мест; 2) проектирования, анализа,  рационализации трудового процесса; 3) организации обслуживания  рабочих                          мест (комплектование предметов труда, наличие            инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т. д.)		4. Создавать условия для  дальнейшего продвижения (возможна "двойная  лестница") и подробно (детально) информировать работников о возможных   перспективах их карьерного роста		4. Поддерживать стремление  к контактам, неформальному общению  вне рабочего времени, компенсирующим  в определенной степени монотонность  труда и способствующим удовлетворению  потребности в общении
		5. Обеспечивать возможности  для обучения и развития, которые,  повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал и дали надежду на повышение		5. По возможности улучшать  условия труда

Администрация ИП "Коробков" уделяет большое внимание решению  социальных вопросов.

Постоянно ведется работа по улучшению условий труда, охраны труда и здоровья, организации  быта и отдыха работников. На основании  коллективного договора действует  система по предоставлению прочих льгот  и компенсаций:

-организацию санаторно-курортного  лечения и оздоровления работников  и их несовершеннолетних детей;

-оказание материальной  помощи на лечение и оздоровление  работникам;

-выдачу беспроцентных  займов на строительство жилья,  улучшение жилищных условий, газификацию  домов в сельской местности;

-оказание материальной  помощи работникам на лечение  в связи с тяжелым заболеванием.

Но хотелось бы отметить, что некоторые из этих льгот, такие  как выдача беспроцентных займов или организация санаторно-курортного лечения действуют только лишь на бумаге.

В соответствии с вышеизложенным следует отметить, что средством  мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

3.2 Как в будущем  стимулировать работников ИП "Коробков"

Стимулирование как тактика  решения проблемы является ориентацией  на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию трудового  потенциала.

Как было определено во второй главе дипломной работы, сотрудники предприятия хотели бы участвовать  в принятии решений. Теория участия  очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она  подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Предоставление Относительно имущественной самостоятельности  производственного подразделения  предприятия – обеспечивается путем  закрепления за ним части производственных фондов (преимущественно основных), которые могут быть сданы в  аренду. Такая имущественная самостоятельность  обеспечивает организационную самостоятельность  в сфере производства и является условием для предоставления подразделению  экономической самостоятельности.

Относительно экономическая  самостоятельность производственного  подразделения может быть обеспечена путем сокращения числа централизованно  планируемых показателей использование  в производственном подразделении  некоторых элементов рыночной экономики. Вводится механизм формирования планово-расчетных  цен за продукцию для осуществления  взаиморасчетов между подразделениями  всего предприятия. Экономическая  самостоятельность призвана усилить  на уровне подразделений воздействие  таких экономических принципов, как соизмерение затрат с результатами деятельности, экономической заинтересованности с экономической ответственностью.

Относительно финансовая самостоятельность подразделений  осуществлять путем организации  системы финансовых расчетов на уровне внутри предприятия. В основе финансовых взаиморасчетов лежат планово-расчетные  цены. Источниками финансовых расчетов для подразделений является собственная  чистая прибыль,

собственные оборотные средства, кредит внутри предприятия и др.

Т.к. во второй главе дипломной  работы было определено, что большинство  сотрудников хотели бы получать более  высокую заработную плату, то следует  персмотреть систему премирования. Внедрить надбавки и бонусы.

Основным достоинством бонусов  является то, что сумма выплаты  фиксирована. Однако, если система бонусов  недостаточно проработана: сотрудник  понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это  приводит к тому, что сотрудник  выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может  быть разработка разветвленной платежной  матрицы бонусов (см. таблицу 3.2). Матрица  должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный  бонус был труднодостижим.

Таблица 3.2 Матрица бонусов

Менеджер по продажам премируется  за каждый разработанный им заказ, превышающий 2 тыс. д.е. в соответствии с нижеприведенной  платежной матрицей
Сумма счета, тыс. д.е.	2-4	4-6	6-8	8-10	10-15	15 и выше
Премии менеджера, д.е.	25	50	75	100	150	200

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг  по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший  эффект дает сочетание платежной  матрицы бонусов с процентом  от выручки (см. таблицу 3.3). Например, если компания переходит от стратегии  сбыта к стратегии активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно из-за отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся  в продукте и не имеющих опыта  в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание  бонусной платежной матрицы с  процентом может оказаться выгодно  и работодателю, и сотруднику.

Таблица 3.3 Сочетание платежной  матрицы бонусов с процентом  от выручки

Выработка в месяц, тыс. у.е.	1000-2000	2000-3000	3000-4000	4000-5000	выше 5000
Зарплата, у.е.	220	270	320	370	470 + 4% от суммы, превышающей  5000 у.е.