Коммерческая деятельность предприятия (на примере ООО "Лоритан")

За рубежом существуют магазины типа «карго» с площадью торгового зала более 4000 кв. м, ассортимент  в которых универсальный, включая, например, бензин для автомашин. Всё товары продаются по сниженным ценам за счет сокращения расходов на строительство, аренду участка и эксплуатацию магазина. Магазины «бутики» реализуют модные товары (одежду) или товары редкого спроса по высоким ценам. Теперь поподробнее рассмотрим тему обслуживания клиентов.

Очевидно, что практически в любой компании работа персонала с покупателями имеет недостатки, может быть, рожденные традициями «совковой» торговли, может, чем-нибудь еще. В самых негативных случаях это может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя прямо-таки лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, поскольку, как известно, для человека, «не знающего куда плыть, ни один ветер не будет попутным». Так вот, стандарты обслуживания клиентов задают направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит.

Другая причина говорить о стандартах связана с унификацией  стиля обслуживания в разных магазинах  торговой сети. Например, в каждом ресторане «Макдональдс» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «Макдональдсу», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны  стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения  магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого  варианта заключается в том, что  он органичен, а принятые формы уже  доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всёго коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Кроме политической воли, руководитель привносит в реализацию новых стандартов обслуживания и реальное понимание текущих возможностей и интересов компании. Понятно, что покупатель (клиент) хочет получить в плане обслуживания и то, и другое, и третье, но, к обоюдному сожалению, для компании не всегда выгодно выполнять все пожелания клиента.

Если говорить о сетевых  магазинах, стандарты обслуживания целесообразно задавать централизованно. И это должно решаться на достаточно высоком уровне, поскольку, во-первых, это напрямую касается политики продаж, и, во-вторых, через эти стандарты руководство компании доводит до сведения каждого сотрудника свое видение того, как следует обслуживать клиентов. Следует учитывать, правда, еще один момент, а именно, какова роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания. В нашей практике был случай, когда владельцы торговой сети считали, что в каждом их магазине клиентов обслуживают в соответствии с единым стандартом, Проведенная экспресс-оценка показала, что это не совсем так, и разница между магазинами оказалась существенной. Чаще всего эти отличия зависят, как правило, от руководителей конкретных магазинов. Дело в том, что большинство руководителей магазинов настраивают работу персонала, может быть, и не буквально «под себя», но, безусловно, в соответствии со своими представлениями о том, как это должно быть.

Резюмируя, можно сказать, что положительный результат  в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов. Следует еще добавить, что, задавая стандарты обслуживания «сверху», можно быстрей дойти до того уровня, когда вся компания имела бы одно лицо, был бы создан свой фирменный стиль обслуживания.

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе интервьюируется  руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций — поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.

Мотивация сотрудников  предполагает материальное и нематериальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети), хорошо выполняющий правила обслуживания и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус. [18, 24, 28, 29] В результате проверок руководителем, по поддержанию высокого уровня обслуживания покупателей, а также правил продаж применяется мотивация работников, в виде выплаты премии.

В таком случае, при  налаженном квалифицированном контроле и мотивации, правила будут применяться  на практике и приносить пользу компании. Однако если мотивация строится не по принципу «сложения» (премии, надбавки), а по принципу «вычитания» (штрафы), то следствием этого становится постепенное уменьшение уровня обслуживания, и это главный минус такой системы мотивации. В одной московской компании мы столкнулись с ситуацией абсурда: штраф, начисленный по результатам проверки, зачастую был больше самой зарплаты продавца.

Следует отметить, что  руководители некоторых предприятий  розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания — «лучший по профессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.

Создание, внедрение, система  контроля и поддержания правил обслуживания требует немалых вложений денежных средств. Стоит ли тратить деньги на это? Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате недостаточно хорошего обслуживания.

Давайте представим некий магазин (допустим, обувной), в котором величина среднего чека составляет $ 60. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 1 000 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным величину коэффициента реальных покупателей (то есть, сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) примем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин). Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере:

П = $ * n * b * k = 60 х 1 000 х 0,2 х 0,3 = $3 600 [24],                 (1)

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто, как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля. [13, 16, 26]

 

2 Организация торговой деятельности розничного предприятия ООО «Лоритан»

 

2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью учреждается и  функционирует в соответствии с  Гражданским кодексом РФ и Федеральным  законом от 8 февраля 1998 года № 8-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [32].

Общество с ограниченной ответственностью «Лоритан» – одно из торговых предприятий города. Образовано в 1996 году. Устав предприятия (Приложение А) был зарегистрирован постановлением Главы города Магнитогорска №758 от 20.06.1998 г. В 2002 году в Устав внесены изменения и дополнения постановлением № 1123 от 28.08.2002 г.

Устав состоит из основных разделов, которые включают в себя:

• общие положения;
• цели и предмет деятельности;
• правовой статус общества;
• уставной капитал общества;
• увеличение и уменьшение уставного капитала;
• порядок и последствия выхода участников из общества;
• порядок хранения документов общества;
• порядок предоставления информации участникам общества и другим лицам;
• управление в обществе;
• контроль за финансово-хозяйственной деятельностью;
• порядок распределения прибыли;
• имущественные обязательства;
• реорганизация и ликвидация общества.

Подписан его участниками  и закреплен печатью.

Участниками общества являются граждане РФ.

ООО «Лоритан» — это коммерческая организация. Общество является юридическим лицом: имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами. Имеет круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие индивидуализации Предприятие действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли, а также удовлетворение потребностей населения г. Магнитогорска в товарах народного потребления.

Магазин осуществляет следующие  виды деятельности: оптовая закупка  товаров народного потребления, розничная торговля товарами народного  потребления; производственная деятельность; оказание услуг населению; посредническая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность в сфере торговли и материально технического снабжения.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые  для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров  со всеми видами организаций, и учреждений, а также частными лицами.

Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (доли) может распределяться по итогам работы за год между учредителями

Общество реализует  продукцию, работу, услуги по ценам  и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в  случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Среди основных элементов организации коммерческой деятельности доминирующим является структура – конструкция организации, на основе которой происходят управление коммерческой деятельностью, а также устойчивые связи между звеньями организации. Организационная структура управления магазина ООО «Лоритан» представлена следующим образом:

 

 

 

 

Рисунок 2 - Организационная структура магазина ООО «Лоритан»

 

Коммерческая деятельность ООО  «Лоритан» охватывает вопросы изучения спроса населения, организации связей с поставщиками, заключение договоров, контроль за выполнением договорных обязательств. Деятельность магазина в этой области направлена на то, чтобы поддерживать достаточно широкий ассортимент, а цены рассчитаны на среднего покупателя. Товароведы магазина посещают ярмарки, чтобы заключить договор с поставщиками, товар которых не очень дорогой, но высокого качества, а затраты на перевозку товара невысокие.