Конец господства рыночной доли

То же самое можно  сказать о кофе, компонентами реализации которого являются бакалейные магазины, кафе и киоски. Маржа в бакалее низкая, в кафе — высокая, а в киосках — самая высокая. Чтобы проникнуть в бакалейный сегмент, хотя бы на уровне безубыточности, «Procter & Gamble», «Nestle» и «General Foods» активно соперничают друг с другом, а «Starbuck» действует через кафе и киоски и получает огромные поступления.

В мультикомпонентной системе, если модель бизнеса построена без  акцента на компоненты, приносящие высокую прибыль, она является неполной и менее прибыльной, чем могла бы потенциально быть.

В главе 7 подробно описываются  шаги, которые предпринял Роберто  Гауцуэто, чтобы трансформировать «Coca-Cola» и создать для нее очень прибыльную мультикомпонентную модель получения прибыли.

4. Модели прибыли коммутирующего типа

Некоторые рынки характеризуются  наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим  числом покупателей. В этом случае высокие  операционные издержки несут обе  стороны. Очень часто здесь появляется возможность для приглашения необходимого посредника, через которого начинают осуществляться различные связи, то есть сведение множества взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. В этом случае наблюдается сокращение издержек (финансовых затрат и физических усилий) как покупателей, так и продавцов, которые получают доступ к более дешевому варианту взаимодействия друг с другом, заплатив некоторую сумму указанному посреднику. Примерами этого рода являются программа «OneSource» Шваба, комбинация видов выставочной деятельности «Soft-bank» и деятельность «Auto-by-Tel».

Мощным аспектом модели прибыли данного типа является тот  факт, что она строится на собственной  основе. Чем больше продавцов и  покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система, тем ниже становятся коммуникативные и операционные издержки для обеих сторон сделок. Посредник контролирует информационный поток, и даже небольшая плата за каждую транзакцию становится все более прибыльной по мере того, как общее количество сделок возрастает.

В главе 8 мы обсудим данную модель в том варианте, как она применяется  в компании Чарлза Шваба.

5. Модели прибыли временного  типа

В бизнесе обычно скорость очень  важна. Часто преимущества, получаемые тем, кто первым вышел на рынок, позволяют  ему получать дополнительные поступления, и это происходит до тех пор, пока действия последователей не начинают съедать его маржу. Модель временной прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества, получаемого от указанного явления. В этой модели основным фактором создания прибыли становится уникальность предложения. Она позволяет получать ценовую надбавку, по крайней мере до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию.

Характерной особенностью этого варианта являются высокие цены и большие прибыли, то есть нахождение в зоне прибыли, хотя бы в течение относительно небольшого периода времени. Единственным способом, позволяющим компании оставаться в зоне прибыли, является постоянное творчество. По мере того как ценность уходит из области, которая недавно еще была прибыльной, компания должна предлагать что-то новое, чтобы снова вернуться в зону прибыли.

Такая модель прибыли является основой  успеха «Intel» и объясняет, почему весь подход к проектированию бизнеса в этой корпорации осуществляется с точки зрения обеспечения высокой скорости предложения новой продукции. Можно сказать, высокая скорость — это высокая прибыль. Умеренная скорость — безубыточность. Низкая скорость — провал. Эндрю Гроув понимает эту идею превосходно и на ее основании управляет «Intel» (см. главу 9).

6. Модель прибыли блокбастерного  типа

Если понимание модели временной  прибыли важно для компаний, действующих  в видах бизнеса, где высоко ценятся  инновации, то понимание прибыли  блокбастерного типа необходимо для  компаний, занятых в фармацевтической деятельности, издательском деле, производстве кинофильмов, музыки и программного обеспечения, то есть у всех структур, у которых большие отделы по исследованиям и разработкам, высокие затраты на начальные операции и законченные производственные циклы.

Когда издержки на разработку новой  продукции являются фиксированными (и обычно высокими), а дополнительные издержки производства после разработки низкими, наилучшим способом для  максимизации прибыли является наращивание  высоких объемов производимой продукции. В рамках таких экономических условий предпочтительнее стать лидером по относительно небольшому числу продукции, чем занимать средние позиции по широкому диапазону продукции. Издержки будут приблизительно одними и теми же для всех разрабатываемых продуктов, однако поступления от тех из них, объем производства которых очень большой, будут гораздо более высокими. Например, наиболее значимым фактором прибыльности в фармацевтической отрасли является владение продуктами блокбастерного типа. Основную прибыльность определяет масштаб выпускаемой продукции, измеряемый общими продажами пяти основных продуктов из общей товарной серии компании.

Этот пример иллюстрирует еще один важный аспект модели прибыли в бизнесе  — изменение базовой модели. В фармацевтической отрасли в семидесятые годы применяемой моделью прибыли была относительная рыночная доля по категории продукции. В то время издержки на разработку и выпуск нового продукта составляли примерно одну треть от нынешних расходов. Поэтому абсолютный масштаб производства значил гораздо меньше, чем сейчас. Зато в то время гораздо больше «весило» лидерство в категориях продукции, по которым компания конкурировала с другими производителями.

Сегодня лидерство в категории  продукции не является условием, достаточным для обеспечения прибыльности. В настоящее время средние издержки на разработку и выпуск превышают 300 миллионов долларов на продукт, а средняя экономическая продолжительность «жизни» такого продукта сократилась менее чем до 10 лет. В этих условиях лидерство в небольших категориях не позволяет компании покрывать огромные инвестиции, требуемые для предложения их на рынке. Теперь прибыльность и конкурентность в основном зависят от масштабов производства. Продукт, занимающий вторую или третью позицию и приносящий после продаж 1,6 миллиарда долларов, будет генерировать больше ресурсов для новых инвестиций, чем несколько продуктов, приносящих по 200 миллионов, лидирующих по своим «узким» категориям. Другими словами, относительная рыночная доля в категории заменена масштабом, который стал фундаментом для применяемой модели прибыли в бизнесе.

Помимо фармацевтики, модели прибыли  на основе масштабов производства широко применяются к любым видам  деятельности, в которых издержки на разработку продукции высоки, а поступления от продукции сильно меняются. Среди отраслей бизнеса, которые особенно зависят от масштаба производства и поэтому могут использовать описываемую здесь модель прибыли, можно указать такие технологически интенсивные отрасли, как книгоиздание, музыкальный бизнес и производство кинофильмов. Выдающимся примером применения этой модели является корпорация «Disney» (см. главу 10), в которой в качестве основы для создания многослойной системы получения прибыли применяются не только модели прибыли блокбастерного типа, но и снимаются блокбастерные фильмы.

7. Модель многослойной (мультипликационной) прибыли

В модели многослойной прибыли выгоды получаются несколько раз — за счет многократного (мультипликационного) использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Наилучшим примером использования такой модели является корпорация «Disney». Может быть, вы сами сможете перечислить то огромное разнообразие способов, с помощью которых «Disney» использует одни и те же свои персонажи — Микки-Мауса, Минни, Геркулеса и других героев кинофильмов, которые появляются на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках с лан-чем, в тематических парках и оформлении магазинов. Не важно, какой вид они принимают в каждом конкретном случае, а важно то, что они приносят «Disney» дополнительные поступления. Ни один из сотрудников в этой корпорации не работает более усердно, чем эти персонажи.

Модели многослойной прибыли могут  стать мощными инструментами  бизнеса, в котором созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того как в создание бренда вложены инвестиции (часто огромные), компания может осуществить широкое лицензирование своей продукции. Однако привлекательность этой модели должна тщательно взвешиваться и сравниваться с рисками, которые возникают из-за того, что некоторые бренды в отдельных случаях в некоторых потребительских областях не работают. Так, «Disney» тщательно отслеживает, чтобы ее персонаж Микки-Маус появлялся только там, где не возникает угрозы его образу. Другими словами, бренды — это ценные, но достаточно хрупкие активы.

В главе 10 показано, как повторные  инвестиции «Disney» позволили создать модель многослойной прибыли, которая пока мало кем успешно повторена.

8. Модель прибыли предпринимательского типа

Многие факторы, определяющие прибыльность, относятся к экономическим аспектам бизнеса. Другие — к организационным. По мере того как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей  деятельности, они становятся все  более формализованными структурами, с большей бюрократичностью и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребите-• лей замедляется. Начинают проявляться потери от масштабов работы, которые перевешивают стоимостные преимущества организации большого размера: растут накладные расходы, а принятие решений замедляется, обратная связь от потребителей становится менее значимой, более фильтруемой и все чаще игнорируемой.

Более того, в компании начинает действовать  принцип вседозволенности. Так как она остается пока прибыльной и в целом успешной, то может позволить себе многие вещи, которые в сущности не нужны для удовлетворения потребителей. Ненужные расходы возрастают, что в конце концов сказывается на будущих прибылях.

Каковы последствия этих процессов? Главные из них — более редкие контакты с потребителями и более громоздкая структура расходов. Такая компания начинает проигрывать предпринимателям, которые находятся в тесном и непосредственном контакте с потребителями, активно пользуются обратной информационной связью при общении с ними и остаются бережливыми, так как у них нет «жировой» прослойки, позволяющей покрывать ненужные расходы. Эти позитивные факторы — прямой контакт с потребителями и повышенная бережливость — создают потенциальные условия для получения огромных прибылей.

Большинство крупных компаний не имеют  должной модели бизнеса, позволяющей  им противодействовать активным внешним  предпринимательским действиям. Однако некоторые из них отыскали способы, позволившие использовать предпринимательский дух в собственных целях. Например, ABB разделила свою структуру на 5000 центров прибыли, имеющих непосредственный контакт с потребителями и несущих ответственность за получение прибыли. Банк «Soft-bank» перешел на структуру, в которой созданы центры прибыли, численностью не более 10 сотрудников, что обеспечивает непосредственный контакт с потребителями; кроме того, здесь применяется вариант снятия показателей о потоках наличности каждые пять рабочих дней.

Наиболее успешным применением  модели предпринимательской прибыли является деятельность корпорации «Thermo Electron», которая погашает эффекты снижения прибыли за счет постоянного отпочкования от своей конфигурации дочерних структур. Менеджеры этих родственных компаний получают прямой контакт с потребителями без всяких промежуточных структур и лично ответственны за получение прибыли, за которую отчитываются перед акционерами.

Такая структура позволяет фокусироваться на творческом подходе как никакая  другая. Кроме того, она приводит в действие дополнительную мощную силу — более высокую мотивацию. В этом случае менеджеры дочерних структур получают вознаграждение, размер которого определяется показателями деятельности этих структур. Другими словами, они сами отвечают за конечный результат. Если они работают хорошо, их капитал растет и они быстро и эффективно вознаграждаются. В отличие от многих корпоративных менеджеров среднего звена они не могут критиковать родительскую компанию, штаб-квартиру или проводимую корпорацией политику. При варианте, применяемом «Thermo Electron», энергия, обычно затрачиваемая на подобные жалобы, трансформируется в стремление получить следующий заказ с наиболее выгодными для получения прибыли условиями.

Предприниматели ненавидят  варианты, когда им приходится конкурировать  с «Thermo Electron», так как им гораздо выгоднее соперничать с более крупной, но и более медленной и неповоротливой компанией. Другими словами, гораздо легче конкурировать с наемными работниками, чем с собственниками. Сущность этой модели рассмотрена в деталях в главе 11.

9. Модель прибыли  от общей специализации

Все виды бизнеса начинают с того, что показывают какие-то очень  хорошие показатели по тем или  иным направлениям деятельности, то есть они начинают демонстрировать и  предлагать высокое экспертное мастерство по тем или иным отдельным направлениям. Но по мере того как они растут, им часто приходится выходить за рамки своей специализации и все шире заниматься видами деятельности, в которых их показатели средние. В этом случае поступления возрастают, но прибыльность падает.

Однако, если продолжать концентрироваться на узкой специализированной зоне деятельности, можно получить очень высокую прибыль. Например, корпорация «Electronic Data Systems» (EDS) выросла в первую очередь благодаря последовательной специализации: совершенствованию своего мастерства в распутывании сложных проблем и предложениях программных решений для многих вертикальных секторов (здравоохранение, страховое дело, производство, банковские услуги); при этом она занималась каждым из них последовательно, а не одновременно. В каждом таком вертикальном сегменте EDS достигала несопоставимого с другими конкурентами уровня мастерства, становилась специалистом высочайшего уровня и обеспечивала высокое качество во всем сегменте, который она обслуживала. И только выйдя на такой уровень, EDS начинала действовать в следующем сегменте.

Хотя EDS стала очень крупной организацией, по своей сути она осталась группой специалистов высочайшей квалификации. Прибыльность такого подхода может быть очень высокой. В 1994 году EDS получила в сфере компьютерных услуг маржу в 13 процентов. Для сравнения скажем, что IBM, ее основной конкурент, в этот год вышла всего лишь на уровень безубыточности.