Конец господства рыночной доли

Магия модели бизнеса  корпорации ABB (см. главу 12), очаровавшая весь мир, также объясняется специализацией. Конфигурация ABB позволяет каждой из инженерных компаний, входящих в ее структуру» активно специализироваться, а не пытаться предоставить своим потребителям услуги в широком диапазоне. В результате этого маржа прибыли резко возросла (с 2 процентов до 10 и выше).

 

10. Модель прибыли  на основе первоначально созданной  базы потребителей

Одним из наиболее мощных механизмов получения прибыли в  бизнесе является модель прибыли  на основе первоначально созданной  базы (см. рис. 3.2). В этом случае компания создает обширную базу пользователей и затем продает сопутствующие или расходные материалы.

Модель прибыли на основе первоначально созданной  базы может быть очень выгодной, прежде всего в тех случаях, если компания может контролировать рынок дополнительной продукции. Такой тип контроля очень действен и тогда, когда заложенная база потребителей позволяет создавать стандарты. При задании стандарта компании действительно удается обеспечить надежные тылы, так как в этом случае она «привязывает» всех потребителей в отрасли к своей продукции. В этих условиях компания способна управлять и рынком появляющейся продукции, заняв на нем место основного поставщика новых товаров и услуг.

Именно такой подход является сердцевиной большинства  замыслов Билла Гейтса, начиная с его первых операций в бизнесе. Стратегией «Microsoft» всегда были низкие цены, набор стандартов, достижение всеохватности и получение прибыли от апгрейда проданной продукции или ее модернизации. В бизнесе Гейтс действует, очень хорошо понимая, как можно получать прибыль, творчески пользуясь указанной моделью (см. главу 13).

 

Илл. 3.2. Модель прибыли на основе первоначально созданной базы

 

Первоначальная база   Станки для бритья   Лифты   Программное обеспечение   Системы очистки воды   Персональные копиры   Фотоаппараты

Сопутствующая продукция   Лезвия   Контракты на обслуживание   Модернизация оборудования   Химикалии для очистки   Тонеры и картриджи   Пленка

 

11. Модель прибыли от  установления фактического стандарта

Прибыли от первоначально  созданной базы обеспечивают постоянный защищенный поток высокой прибыли. Такая модель является критически важным элементом для другой модели, обеспечивающей высокую прибыль, которая может быть реализована, если производителю продукции удается получить фактически (de facto) действующий стандарт. Наличие такого стандарта в значительной степени определяет действия потребителей и поведение конкурентов во всей отрасли бизнеса.

Наиболее важной характеристикой  модели бизнеса с использованием стандарта de facto является нарастание поступлений. В этом случае многочисленные заинтересованные лица, начиная от поставщиков базового оборудования и разработчиков приложений до пользователей, втягиваются в сферу деятельности владельца такого стандарта. Кроме того, чем больше привлекается таких лиц, тем активнее идет дальнейшее наращивание новых лиц, пользующихся стандартом, и тем больше ценность этой системы.

Например, «Microsoft» удалось преобразовать свое первоначальное положение на основе созданной первоначально базы в модель на основе фактического стандарта, ставшего его очень мощным экономическим инструментом. A «Oracle» удалось раскрутить подобную спираль активности вокруг своего фактического стандарта, связанного с базами данных. Система «American Airlines' SABRE», используемая в американской авиационной деятельности, стала стандартом de facto для резервирования билетов, принося огромные поступления своим владельцам. Наличие стандарта de facto позволяет полностью реконструировать отдельные виды бизнеса, оставив позади конкурентов, проигравших битву стандартов («Apple» и «Sybase»), предоставив им возможность только наблюдать, как со временем размеры их маржи сокращаются все больше. Возможности этой модели подробно разбираются в ходе анализа деятельности «Microsoft», проведенного в главе 13.

 

ДРУГИЕ СПОСОБЫ ЗАРАБАТЫВАНИЯ  ДЕНЕГ

 

В настоящее время  компании используют множество различных  моделей прибыли. Мы указали только одиннадцать из них потому, что  они наиболее успешно применяются  творческими личностями. Более подробно мы рассмотрим их в последующих главах. Однако существуют и другие модели прибыли, позволяющие компаниям зарабатывать деньги: на основе относительного размера рыночной доли, кривой накопления опыта, транзакционной шкалы, местного лидерства, использования имеющихся возможностей с учетом цикла спрос — предложение, структурного контроля за ключевыми точками цепочки ценности и другие. Для любой команды менеджеров, которая стремится выбрать стратегическое направление своей деятельности, очень важно проанализировать весь диапазон возможных моделей, так как это позволит ей в значительной степени увеличить производительность и принимать правильные менеджерские решения. На илл. 3.3 в обобщенном виде показаны некоторые модели и компании, которые с наибольшим успехом их применяют, то есть организации, действующие в зоне прибыли. Для более подробного знакомства с этими моделями смотрите приложение к данной главе.

 

Илл. 3.3. Модели прибыли и компании, которые их используют*

 

 

	Модель прибыли	Компании, успешно практикующие их
1     2     3     4   5   6   7   8   9   10   11       12   13     14     15     16     17     18       19     20     21     22	Модели прибыли на основе предлагаемых потребительских решений   Модели прибыли на основе пирамиды продукции   Модели прибыли на основе мультикомпонентной системы   Модели прибыли коммутирующего типа   Модели прибыли временного типа   Модели прибыли блокбастерного типа   Модель многослойной прибыли   Модель прибыли предпринимательского типа   Модель прибыли от общей специализации   Модель прибыли на основе первоначально созданной  базы потребителей   Модель прибыли от установления фактического стандарта   Модель прибыли на основе бренда   Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции   Модель прибыли на основе местного лидерства   Модель прибыли на основе транзакционных масштабов   Модель прибыли на основе занятия ведущей позиции  в цепочке ценности    Модель прибыли  на основе цикличности спроса  и предложения   Модель прибыли на основе послепродажных услуг      Модель прибыли  на основе новых Продуктов    Модель прибыли  на основе относительной рыночной доли    Модель прибыли  на основе кривой накопления  опыта    Модель прибыли  на основе структуры бизнеса  с низкими издержками	GE, USAA, Nordstrom, ABB, «Nalco», HP   SMH («Swatch»), Mattel     Coca-Cola, Mirage Resorts     Schwab, USAA, Auto-by-Tel, САА   Intel, Bankers Trust, Sony   Merck, Disney, NBC   Disney, Virgin, Honda   Thermo Electron, ABB, 3M   ABB, EDS, Wallace   Microsoft, Otis Elevator, Gillette, GE   Microsoft, Oracle     Intel, Coca-Cola, Nike   Hercules, Merck, 3M, Great Lakes Chemical   Starbuck's, Wal-Mart     Morgan Stanley, British Airways     Intel, Blockbuster Video, Republic Industries   Toyota, Dow Chemical     GE, Softbank (Kingston)     Compaq, Chrysler     Procter & Gamble, Philip Morris     Milliken, Emerson Electric     Nucor, Southwest Air, Dell

 

 

 

* Для более подробного объяснения каждой модели смотрите приложение к главе 3.

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ПСИХОЛОГИЯ ПРИБЫЛЬНОСТИ

 

Даже если в какой-то отрасли бизнеса прибыльность возможна и компания хорошо разобралась в  модели прибыли, все равно в показателях деятельности разных компаний существуют весомые различия, которые зависят от норм, ожиданий и культуры каждой из них.

В одном из недавних интервью глава большой торговой компании жаловалась, что отсутствие бережливости у ее сотрудников считается нормой.

«Мы не очень аккуратно  относимся к нашим долларам, —  заявила она. — Мы останавливаемся  в лучших гостиницах, а ежегодные  собрания проводим на роскошном флоридском курорте, мы едим дорогую пищу и не покупаем заранее билеты на самолеты, в результате чего платим за них по самым высоким расценкам. Однако пришло время задуматься надо всем этим и пересмотреть многие из наших подходов».

Эта женщина показала сущность человеческих отношений в  своей организации и как они  в течение ряда лет влияли на корпоративную жизнь и на территорию «вечной зоны прибыли».

Известно, что после  того как в организации сформировались какие-то привычки и подходы, менять их очень трудно. Однако из-за того, что зоны прибыли все время  смещаются, некоторые из таких привычек могут оказаться для компании фатальными.

Исполнительный директор одной небольшой компании, -занимающейся обработкой кофейных зерен, признался, что он опасается некоторых проблем, а учет расходов показал, что его  страхи вполне оправданны. Он руководит  вполне жизнеспособной компанией, обеспечивающей 50 миллионов долларов поступлений, имеющей 20-процентную маржу прибыли до уплаты налогов и 25-процентный годовой рост. Сфера его деятельности не требует большого наращивания капиталов, и у компании существует определенный «жирок», который мог бы позволить ей не очень поджиматься с экономией.

«Мы проводим наши годовые  совещания по продажам вблизи нашего офиса, для чего арендуем спортивный зал ближайшей школы, а наши сотрудники останавливаются в местных гостиницах, — рассказывает он. — Мы могли бы позволить себе большие расходы на это, но хорошо знаем, что такой подход чреват опасностями: стоит только начать его практиковать, и потом трудно остановиться. В конце концов это может вас разорить».

«Руководитель нашего производственного подразделения — гений в поисках старья, — добавляет наш собеседник. — Он всегда покупает только использованное оборудование и никогда новое. После этого он проводит много часов, модернизируя его, чтобы оно лучше соответствовало нашим операциям и работало более эффективно. Он говорит, что ненавидит платить цены, соответствующие новому оборудованию, и поэтому никогда этого не делает».

Гордость, с которой  были сказаны эти слова, и общее  настроение, передававшее жизненную философию, и царящие в компании ценности, которые этот руководитель неуклонно Старался внедрить в жизнь своей организации, столь же важны, как и сами словесные заявления.

«В тот день, когда  я начну демонстрировать показуху, — продолжил он, — в компании развернется никому не нужное внутреннее соперничество. А нам вполне достаточно проблем, связанных с потребителями, дистрибьюторами и конкурентами. Мы еще не очень хорошо справляемся с ними, чтобы позволить себе вести еще и внутренние битвы».

Сотрудники «Wal-Mart» во время своих поездок вдвое превысили средства, отпускаемые корпорацией на гостиничные расходы. Однако в данном случае это вполне оправданно, так как они стараются отыскать поставщиков, готовых предложить им более выгодные варианты с точки зрения ценности. Как и предыдущая компания, они стремятся реализовать в своей работе похожие идеи и придерживаются схожих ценностей. Что характерно, в случае «Wal-Mart» предпринимательская бережливость сохранилась и после достижения уровня поступлений в 100 миллиардов долларов.

Эту корпорацию следует  считать редкостью, так же как и ее руководителей, которые смогли отказаться от мира иллюзий и вернуться к базовым предпринимательским принципам. Компания должна переработать или — что случается неоднократно — разработать в первый раз в качестве сердцевины своей организационной культуры психологию обеспечения прибыльности. В качестве примера этого рода можно привести одну химическую компанию с общей стоимостью в 200 миллионов долларов.

В свое время она использовала модель прибыли, сущностью которой  являлось использование запантентованной технологии. Заводы этой компании выпускали продукцию общего назначения, имея валовую маржу в размере 25 процентов. Химические соединения специального назначения, защищенные патентами, давали 20 процентов поступлений, но на них приходилось 70 процентов общей маржи, получаемой компанией. К концу восьмидесятых годов срок действия патентов на эти виды продукции истекал, а из имеющейся технологии было выжато уже все возможное. Поэтому в 1987 году компания от предыдущей модели получения прибыли перешла к другой, в основе которой лежало получение прибыли на основе кривой накопления опыта. В результате этого она стала выпускать продукцию только общего назначения, а ее базовым принципом стало ориентирование на невысокие издержки.

Менеджерам компании потребовалось восемь месяцев, чтобы изменить корпоративную культуру и отказаться от прежних излишеств. Они проводили свои собрания, презентации и занимались обучением сотрудников с учетом новых экономических реалий. После восьми месяцев интенсивной работы новая психология была сформирована. Теперь сотрудники не исходят из того, что прибыльность является само собой разумеющимся свойством. Она зависит от того, насколько активно компания занимается программами экономии ресурсов, повышением качества для того, чтобы дифференцировать выпускаемые товары и экономить используемые ресурсы.

«Прибыльность — это  вопрос точности, часто определяемый «сантиметрами». Именно этот лозунг стал для компании основным. На конечные результаты, как оказалось, большое  воздействие имеет происходящее в пограничных областях ее деятельности. Именно здесь закладывается разница, часто трудно уловимая, между конечными прибылями и убытками.

Переход к новой модели оказался успешным. Компании удалось  увеличить поступления от продаж с последних минус 4 процентов до плюс 6 процентов и удержаться затем на этом уровне. Конечно, новый подход мог бы быть использован и на пять лет раньше, однако, по известной поговорке, пока гром не грянет, никто не почешется.

Воздействие сфокусированности  компании на бережливость и ее ценовые возможности проявляется столь наглядно далеко не всегда. Часто культура работы сотен сотрудников, обобщенно проявляемая в виде общей атмосферы, царящей в компании, может добавить к показателям прибыли всего два или три процентных пункта, однако когда эти два или три пункта реинвестируются в новую продукцию, в исследования и разработки, в снижение издержек или в повышение предоставляемых потребителям услуг, эффект от этого многократно увеличивается. Независимо от того, к какой модели прибыли прибегает в этом случае компания, общая организационная культура в любом случае добавляет или вычитает в итоге два или три процентных пункта. Если их использовать должным образом, то эта дополнительная прибыль оказывает существенное влияние на наращивание мощностей, на замедление процессов выпуска продукции только общего назначения и на увеличение жизнеспособности компании.

 

ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ПРИБЫЛЬНОСТЬ

Хотя пристрастие к  модели сокращения предпринимательских  издержек может являться мощным рычагом, организационная психология прибыльности не должна ограничиваться сферой только расходов. Каждая из моделей прибыли, описанная выше, базируется на глубоком понимании потребителя. Конечно, каждый из способов ориентации бизнеса на потребителя имеет свои особенности. По мере того как компания реализует на практике выбранную модель прибыли, она должна все более эффективно применять ее на уровне отдельного потребителя, то есть там, где в конце концов и создается прибыль.

Чтобы модель прибыли  работала, компания должна инвестировать достаточно средств в выявление того, каким образом прибыль генерируется именно на этом уровне. Только в этом случае можно получить финансовый профиль потребителя ее продукции. Для этого необходимо получить ответы на три основных вопроса, касающихся ее потребителей:

 

1. Кто из потребителей является наиболее выгодным для компании?

2. Кто из  потребителей обладает наибольшим  потенциалом с точки зрения  увеличения прибыли компании?