Конец господства рыночной доли

3. Какое соотношение  инвестиций и на каком уровне требуется, чтобы эффективно удовлетворить потребности потребителей и обеспечить наращивание прибыли компании?

 

Для многих компаний подобный анализ прибыльности выявил, что от 10 до 15 процентов потребительской  базы относятся к категории не приносящих прибыль, однако требуют выделения на нее ресурсов. В ряде случаев доля таких потребителей еще выше.

Определение профиля  прибыльности потребителя для компании позволяет расширить диапазон действий. После этого могут быть приняты  решения, которые, возможно, необходимо было сделать давным-давно. Например, на какие увеличения цен можно пойти и для какой категории потребителей? Какие категории должны получить более высокий уровень обслуживания, а для каких его можно понизить? Какой тип потребителей следует привлекать, с кем из них целе-^; сообразно активизировать работу, а какие направления желательно затормозить или даже переадресовать конкурентам? Каким образом следует изменить процесс активизации работы с потребителями для того, чтобы увеличить вероятность получения прибыли на низовом уровне?

Анализ потребительской  прибыли становится базой для  более сфокусированных инвестиционных процессов, а в некоторых случаях  — для изъятия инвестиций. Нацеленное инвестирование или точечное изъятие  денежных средств часто создают  условия для больших поступлений и позволяют менеджерам действовать более гибко с точки зрения финансовой стратегии.

 

ИНТЕНСИВНОСТЬ НАРАЩИВАНИЯ АКТИВОВ

Менталитет инвестиций в потребителя является сердцевиной  еще одного компонента, входящего  в философию прибыли, — интенсивности наращивания активов, которая определяется соотношением активов к величине продаж. Чем выше эта интенсивность, тем труднее работать механизму прибыли. Даже самый мощный механизм этого рода может быть нейтрализован конфигурацией бизнеса, в которой интенсивность наращивания активов неоправданно завышена, так как это поглощает прибыль и не позволяет потоку поступлений становиться в конечном счете дивидендами для акционеров.

Понимание сущности потребительской  прибыли позволяет компании рационализировать ее инвестиции, сфокусироваться на тех умениях и видах деятельности, которые в наибольшей степени важны для потребителей, и избегать вкладывания средств в направления работы, которые являются для нее чужеродными и загромождают структуру избыточными активами. Новаторы бизнеса очень хорошо разбираются в этом аспекте и активно стремятся рационализировать структуры своих организаций. В главе 7 мы рассмотрим, как этот подход реализуется в корпорации «Coca-Cola», а в главе 10 — в корпорации «Disney». Умные проектировщики бизнеса стараются применить все возможные способы для сокращения интенсивности активов в своих структурах бизнеса, начиная от улучшения проводимых операций до финансового контроля.

 

ЗАЩИТА ПРИБЫЛЬНОСТИ:

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИ  ВАЖНЫХ КОНТРОЛЬНЫХ

ТОЧЕК В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ

Когда компания разрабатывает  мощную модель бизнеса для обеспечения  роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки контроля, важные для отрасли, и активно их разрабатывать. Основным предназначением таких точек является защита потока прибыли, генерируемой моделью бизнеса, от негативных влияний со стороны конкурентов и потребителей, которые обладают все возрастающей мощью. Модель бизнеса без стратегически важных контрольных точек подобна кораблю с пробоиной в днище. Такая конструкция утонет быстрее, чем могла бы теоретически продержаться на поверхности.

Стратегический контроль всегда был важнейшей частью ведения  бизнеса; однако в настоящее время  его значение стало критическим. Быстрое возрастание мощи потребителей, наблюдаемое в последние годы, выдвинуло проблему обеспечения стратегического контроля на первую позицию в общем списке приоритетов бизнеса. В настоящее время многие законы защищают потребителей от мощных продавцов, но не существует нормативных актов, которые защищают самих продавцов от не менее мощных потребителей. Основное предназначение стратегического контроля — компенсировать данный дисбаланс.

Существует множество  типов стратегических контрольных  точек: бренды, патенты, копирайты, разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 процентов, контроль над системой дистрибьюции, контроль над поставками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над цепочкой ценностей и т. п. Каждая контрольная точка проектируется таким образом, чтобы обеспечивать нахождение компании в зоне прибыли и не допускать конкурентов перехватывать часть ее прибыльности.

В каждой отрасли бизнеса  применяются в первую очередь  основные для этой отрасли контрольные точки. Например, далеко не на каждом рынке в этом качестве можно использовать бренд, а контроль над цепочкой ценностей может быть невозможен или недостаточен. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является определение того, каким образом можно выявить стратегические точки контроля и установить их иерархию. Вариант такой иерархии показан на илл. 3.4. Приведенная там иерархия может не действовать в вашей отрасли бизнеса (или может потребовать значительной ее модификации), однако она иллюстрирует, что не все точки стратегического контроля имеют одинаковую защиту прибыли.

 

 

Илл. 3.4 Индекс стратегических контрольных точек

 

"Способность защиты прибыли	Индекс	Точка стратегического контроля	Примеры
Высокая                     Средняя         Низкая             Отсутствует	10   9   8       7     6   5     4     3       2     1	Владение стандартом   Управление цепочкой ценности   Занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций   Владение потребительскими отношениями   Бренд, копирайт   Разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года   Разработка новой продукции  с опережением конкурентов на один год   Продукция общего назначения с преимуществами по издержкам от 10 до 20 процентов   Продукция общего назначения с обеспечением паритета по издержкам   Продукция общего назначения с отставанием по издержкам	Microsoft, Oracle   Intel, Coke   Coke, в международном масштабе   GE, EDS     Множество   Intel     Мало      Nucor, SW Air       Огромное число компаний   Огромное число компаний

 

 

В каждой хорошей модели бизнеса имеется по крайней мере одна точка стратегического контроля, а в лучших образцах их две и  более. Например, «Intel» применяет для этого разработку новой продукции с опережением конкурентов на два года, контроль над цепочкой ценности и бренд. «Coca-Cola» — бренд, систему логистики с низкими издержками, менеджмент цепочкой ценностей и занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (рыночная доля в три, четыре или пять раз превышает долю конкурентов) по всему миру.

GE для этих же целей пользуется занятием позиции с низкими издержками и управляет потребительскими отношениями во многих случаях, когда предоставляет им полный пакет услуг и решений.

«Disney» управляет потребительскими отношениями в сфере семейных отпусков, а также набором копирайтов и уникальной организационной культурой, которой конкурентам еще только предстоит овладеть.

«Microsoft» прибегает к стандартам, занятию очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (во множестве категорий продукции) и бренду.

Последнее замечание. Хотя все аналитики, говоря по вопросам безопасности, используют разные слова, на самом деле они говорят о точках стратегического  контроля, которые защищают поток  прибыли в анализируемую отрасль  бизнеса. Почему? Потому что одним из наиболее важных критериев оценки акционерных капиталов является предсказуемость. Чем выше возможности обеспечения стратегического контроля, тем выше предсказуемость. А чем выше предсказуемость, тем ценность бизнеса выше. Таким образом, обеспечение точки стратегического контроля критично для компании, стремящейся обеспечить устойчивый рост ценности.

 

КАКОВА ЦЕННОСТЬ МОДЕЛИ МОЕГО БИЗНЕСА?

Модели бизнеса, ориентированные  на прибыль, создают ценность для  акционеров. Здесь также возникают  вопросы. Сколько ценности? Насколько эффективна применяемая модель прибыли и в какой степени она отражает рыночную стоимость компании? Чтобы дать ответы на подобные вопросы, воспользуемся простейшей схемой, представленной на илл. 3.5.

Илл. 3.5. Какова ценность модели моего бизнеса?

 

 

Примечание: отношение поступлений к продажам = доходы до вычета процентов и налогов / продажи; наращивание прибыли = планируемый рост поступлений (данные можно найти в отчетах аналитиков); эффективность наращивания активов = (активы — поток наличности и ее эквивалентов — счета к оплате) / продажи; рыночная стоимость / продажи = (выпущенные в обращение акции — цена акции) / продажи.

 

Источник: Compustat, Value Line, CDI Estimates, отчеты трех указанных корпораций.

 

На этом рисунке показываются данные корпораций «Coca-Cola», «Procter & Gamble» и «US Airways», деятельность которых наглядно демонстрирует, каким образом модель бизнеса трансформируется в итоге в рыночную стоимость, привлекающую инвесторов. С точки зрения видов бизнеса факторы стоимости одни и те же: соотношения поступлений с продажами, наращивание прибыли, интенсивность наращивания активов и обеспечение стратегического контроля.

Так, у «Coca-Cola» маржа прибыли составляет 26 процентов. Планируется, что ее прибыли должны каждый год увеличиваться на 17 процентов, соотношение величины активов к продажам должно составлять 0,7, а индекс стратегического контроля — 9 единиц. Такие очень привлекательные показатели модели бизнеса «Coca-Cola» позволяют инвесторам получать вознаграждение в виде семикратного превышения рыночной стоимости годовых продаж.

У «Procter & Gamble» эти же показатели таковы: маржа — 9 процентов, плановый рост прибыли — 16 процентов, соотношение активов к продажам — 0,6, а индекс стратегического контроля — 4 единицы. Инвесторы оценивают рыночную стоимость компании в 3 раза выше ее годовых поступлений; это очень хорошая оценка, но менее привлекательная, чем у «Coca-Cola».

Для «US Airways» аналогичные показатели выражаются следующим образом: маржа — 7 процентов, плановый рост прибыли — 2 процента, соотношение активов к продажам — 1,0, а индекс стратегического контроля — 1,5 единицы. При таких показателях инвесторы оценивают рыночную стоимость компании в соотношении 0,3 к величине ее годовых поступлений.

Указанные четыре показателя являются отличными заменителями для количественных и качественных суждений, которые инвесторы делают каждый день. Практика показывает, что они характеризуются очень высокими прогнозными качествами. Когда осуществляется разработка модели бизнеса, эти показатели становятся ориентирами, основываясь на которых менеджеры оценивают альтернативные варианты. Именно они становятся в конечном итоге показателями успеха в долгосрочном плане.

В ситуации, когда ценность постоянно  меняется, потребители также переходят из одной позиции (А) в другую (В), а за ними следует и зона прибыли. Старожилы отрасли обычно остаются в позиции А, а новички стараются спроектировать модель своего бизнеса с учетом позиции В. Поэтому рыночная стоимость переходит от старожилов к новичкам. В таких условиях инвесторы чаще делают ставку на новичков, так как понимают, где будет происходить рост прибыли.

В бизнесе такое смещение ценности происходит неоднократно: от IBM к «Microsoft» и «Intel»; от USX к «Nucor»; от «United Airlines» к «Southwest Air»; от «Computervision» к «Parametric Technology»; от «Folgers» к «Starbuck's»; от «Kmart» к «Wal-Mart». Список подобных перемен можно было бы продолжить на многих страницах этой книги.

Когда отношение рыночной стоимости вашей компании к поступлениям начинает снижаться, это явный знак того, что в ней происходит что-то неладное. В результате этого по крайней мере один из четырех указанных показателей начинает падать, а модель бизнеса теряет свою сфокусированность на потребителя и начинает выходить из зоны прибыли. И если не заняться изменением модели бизнеса, стоимость компании будет продолжать опускаться все ниже и ниже.

Отношение рыночной стоимости  к поступлениям — это только один из индикаторов деятельности. Известны и другие. Например, мы работаем все усерднее, однако результаты нашей деятельности становятся все более и более обескураживающими: потребители нас покидают, а маржа прибыли сокращается. Другими словами, независимо от того, пользуемся ли мы для оценки строгими числами или только субъективными ощущениями, в любом случае мы знаем, что наступило время, когда необходимо изменять модель бизнеса.

Изменение этой модели с  учетом ориентированности на потребителя  и на получение прибыли позволяет  повернуть процесс вспять: потребители начинают возвращаться, прибыли растут, а моральная атмосфера в компании улучшается. Как результат, соотношение рыночной стоимости к поступлениям начинает возрастать. Например, «Coca-Cola», один из лидеров в реконструировании своей модели, на собственном опыте убедилась, что, по мере того как начали возрастать четыре основных показателя, соотношение рыночной стоимости и поступлений также стало увеличиваться (см. илл. 3.6).

 

Илл. 3.6 Преобразование модели бизнеса в корпорации «Coca-Cola»

 

 

Во второй части этой книги мы рассмотрим, каким образом руководителям приходится заниматься процессом перепроектирования бизнеса и почему они вынуждены делать это неоднократно.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ К ГЛАВЕ 3: ДВАДЦАТЬ ДВЕ  МОДЕЛИ ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ

 

1.Модель прибыли на основе потребительских решений

 

 

Для изучения потребителей осуществляются  целенаправленные инвестиции, на основе полученной информации вырабатывается решение, устанавливаются  и развиваются отношения. В начале формирования отношений наблюдаются  убытки, далее прибыль становится большой. Среди корпораций, наиболее успешно применяемых данную модель, укажем GE (от «железа» до услуг и решений), USAA (финансовые услуги) и «Nordstrom» (услуги в сфере розничной торговли).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Модель прибыли  на основе пирамиды продукции

 

 

В модели прибыли на основе пирамиды продукции самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно. Основная прибыль концентрируется на вершине продуктовой пирамиды, однако и основание каждой пирамиды, защитный бренд, играет в этой системе стратегически важную роль — служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где сосредоточена большая часть прибыли.