Конец господства рыночной доли

Ключевым фактором становится соответствие потребностям потребителя, а не то, что компания знает, как  делать. Если какие-то навыки необходимы для удовлетворения потребностей потребителей, а их в компании нет, она должна развивать их или нанимать тех, кто  ими обладает, или приобретать, или получать лицензию на использование, или отыскивать партнера по бизнесу, который готов его предоставить.

И наконец, следует быть готовым к тому, что масштабы производства также изменятся, и это произойдет тогда, когда компании-новаторы решительно сменят предлагаемые потребителям варианты и перейдут от физического их содержания к содержанию знаний. Информационный контент гораздо труднее создать, и поэтому он ценится потребителями гораздо выше. Именно так в будущем скорее всего будет создаваться основная потребительская ценность.

Как менеджер бизнеса, которому придется действовать в новом  экономическом мире, вы столкнетесь  с тем, что самым мощным вашим  инструментом станет мышление, ориентированное  на потребителя. Однако этого недостаточно. Такое мышление, если оно не сопровождается мышлением, ориентированным на получение прибыли, в конце концов становится стерильным. Конечно, предложения потребителям необходимых для них вещей абсолютно необходимы, но недостаточны. Теперь прибыли получать гораздо сложнее, чем в прошлом. Вам следует разработать четкий план и создать механизм, с помощью которого вы будете добывать свою прибыль. Вы должны думать о своих будущих действиях активно, четко формулируя свои планы, и только тогда сможете получить прибыль.

3. КАК ОБРАЗУЕТСЯ ПРИБЫЛЬ

Какие десять самых прибыльных компаний вы знаете? Почему они настолько  прибыльны? Являются ли причины, обеспечивающие их успех, одними и теми же?

Каждый из нас знает, что прибыльность очень важна. Отчеты о доходах  и соотношениях цен и поступлений становятся ежедневными критериями успешности нашей деятельности. Однако до сих пор многие компании действуют, не в полной мере осознавая, каким образом обеспечивается прибыль в их отрасли бизнеса.

В прошлом мире, ориентированном на продукцию, прибыль была результатом большой рыночной доли. Компании уделяли внимание прежде всего одной цели — продавать больше, продавать любому, кто готов платить. Компании получали выручку (поступление) от каждой единицы проданной продукции. Каким образом компании получали прибыль от продаж — не анализировалось, это считалось само собой разумеющимся делом. Однако прибыль не образуется только за счет того, что компания продает свою продукцию, и поэтому прибыль нельзя считать как данность. В нынешних условиях прибыль — это результат умной модели бизнеса. Конечно, параметр, связанный с обеспечением вознаграждения — «Как мне заплатят», — является одним из наиболее критических. Без ясного понимания того, как осуществляется прибыль, и того, каким образом бизнес должен быть спроектирован, чтобы получать эту прибыль, никакой прибыли быть не может. В настоящее время проектирование модели прибыли является важным стратегическим умением руководителя. Модели прибыли, описанные в этой главе, показывают, что существует множество способов решения проблемы обеспечения прибыли за счет правильной структуры бизнеса. Поэтому не вкладывайте следующих крупных инвестиций, пока вы полностью не убедитесь, что ваша компания точно знает, как она будет наращивать свой капитал и какие тактические действия ей необходимы, чтобы его увеличение шло постоянно.

Прибыльность — это сверхсложное явление. То, как и почему получается прибыль, варьируется очень сильно от одной отрасли к другой и  от одной компании к другой. Существует по крайней мере двадцать две модели прибыльности, которые объясняют, каким образом в различных отраслях бизнеса компании ее получают. Еще больше таких моделей будет разработано в следующие несколько лет. А если говорить о конкретном виде бизнеса, то часто прибыль приносят комбинации двух или нескольких таких моделей.

Анализ различных моделей прибыли  показывает, что механизмы обеспечения  прибыли могут быть совершенно различными. Однако в любом случае этот анализ демонстрирует центральное положение  в них потребителя, особенно если говорить о моделях в терминах издержек на привлечение потребителей, покупательского поведения, ценовой чувствительности, возможностей диктовать свои условия в ходе совершения сделки и других подобных аспектах, которые встроены в механизм каждой из указанных моделей прибыли.

МОДЕЛЬ БИЗНЕСА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИБЫЛЬ

Один из самых компетентных вопросов, который вы можете задать в настоящее время: «Какова моя  модель прибыли? Как мы получаем деньги?»

В прошлом мышление, ориентированное  на прибыль, не являлось ключевым компонентом процесса выработки стратегии, так как в нем не было необходимости. Правила классической стратегии утверждали: «Получите большую рыночную долю, и прибыль не заставит себя ждать». С эмпирической точки зрения для большинства отраслей бизнеса это правило выводилось не на страницах учебника, а из повседневной практики, но оно оказалось достаточно верным. Основным фактором, сердцевиной стратегии в те дни была не прибыль, а именно рыночная доля. Последовательность фаз была следующей. Создайте или получите конкурентное преимущество. Это приведет к увеличению рыночной доли. Увеличение рыночной доли обеспечит увеличение прибыли компании.

Однако в прошлом  десятилетии правила классической стратегии перестали работать. Тесная корреляция между лидерством в рыночной доле и большой прибыльностью перестала наблюдаться. Вспомним некоторые примеры, приведенные в главе 1: IBM, GE, «Sears», «Kodak», «US Steel», «United Airlines». Конечно, список таких компаний можно было бы продолжить. Являются ли они лидерами по обретению рыночной доли? Да. Прибыльны ли они? Нет.

Что случилось? Почему эти  лидеры перестали получать большую  прибыль, продолжая оставаться на своих ведущих позициях. Это объясняется тем, что изменились правила. Быстрые технологические перемены и огромные поступления венчурного капитала снизили барьеры для проникновения новичков в сферы деятельности многих видов бизнеса; ресурсов, необходимых для этого, теперь достаточно. В новых условиях огромная рыночная доля при неправильной модели бизнеса становится не преимуществом, а пассивом. В новом мире, ориентированном на прибыль, огромная рыночная доля почти ничего не значит. А значит, меняется понимание того, где вы можете получить прибыль в вашей отрасли. Теперь необходимо выяснить — в рамках потенциально прибыльной зоны, — соответствует ли модель вашего бизнеса тем представлениям, которые складываются у потребителей, и тому, насколько они готовы платить за вашу продукцию? Является ли ваша модель по соотношению издержек и эффективности достаточно работоспособной, чтобы приносить прибыль?

В классическую эпоху  ориентации на продукцию ключевым вопросом был: «Каким образом я могу получить рыночную долю, увеличить объем продаваемых продуктов и получить экономию на масштабах бизнеса?» В нынешнюю эпоху динамично перемещающейся рыночной ценности, которая началась во второй половине восьмидесятых годов, вопросы стали другими:

• Где мне разрешат получать прибыль в этой отрасли бизнеса?

• Каким образом я должен проектировать модель моего бизнеса, чтобы он был прибыльным?

Ниже описываются одиннадцать  моделей прибыльности. Каждая модель связана с разными типами ведения  бизнеса и стратегиями, выводящими компании в зону прибыли.

1. Повышение  активности потребителей/ прибыль  за счет разработки потребительских  решений

Компании, которые реализуют  модель активизации деятельности потребителей, вкладывают большие средства в изучение экономического положения своих потребителей и выявление способов, с помощью которых они могут максимально полезно для себя воспользоваться этим положением. Они достигают зоны прибыли, прежде всего выявляя, как происходит покупка их продукции потребителями и как те применяют их продукцию. После этого компании разрабатывают различные приемы — не ограничиваясь простой продажей своей продукции — оказания помощи потребителям ориентироваться в затруднительных, дорогостоящих или требующих большого времени видах деятельности. Известно, что прибыльность компании во многом определяется способом, выбираемым ею для активизации деятельности своих потребителей.

Одной из компаний, которая  строит свою деятельность на модели активизации  потребителей, является «Factset», провайдер информации о предоставляемых финансовых услугах. Базовой стратегией «Factset» было инвестирование средств в потребителя. «Factset» тратил большие средства на первой фазе цикла активизации потребителей. Это делалось для того, чтобы глубже понять сущность видов бизнеса, которыми занимаются его потребители. После этого «Factset» таким образом проектировал свои продукты, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, и тем самым делал их составными частями, компонентами операций, проводимых потребителями. Первоначально поток поступлений «Factset» был очень мал, однако потребовалось всего несколько месяцев, чтобы ситуация изменилась и этот поток резко пошел вверх. Издержки на поддержание отношений с потребителями были низкими, а показатели постоянства взаимодействия с ними — очень высокими. Способами обеспечения непрерывности работы с потребителями стал их тщательный отбор и инвестиции на раннем этапе взаимодействия с ними. Именно это стало ключевым фактором прибыли.

Среди других компаний, которые  успешно применяли указанную модель, можно выделить «Nordstrom», «United States Auto Association» (USAA), «Intuit», «Northwestern Life» и «Leo Burnett», каждая из которых добилась очень высокого показателя постоянства взаимодействия по сравнению с конкурентами и, как результат, более высоких уровней прибыли.

В главах 4 и 5 мы более  подробно проанализируем, каким образом  «General Electric», «Madden Communications», «Cardboard Box Inc.» и «Sandoz Pharmaceuticals» успешно реализовали модель отбора потребителей.

2. Прибыль за счет пирамиды продукции

В отличие от модели активизации  потребителей, в которой наиболее важным фактором является экономическое  положение потребителя, при использовании  модели прибыли, основанной на пирамиде продукции, самым важным являются предпочтения потребителей по параметрам качества, цены, стиля и тому подобному. Разнообразие потребительских доходов и предпочтений позволяет формировать пирамиды продукции, Они существуют на самых разных рынках, таких, как производство часов, продажа автомобилей и использование кредитных карт. В любом случае, однако, в их основе лежат дешевые и массово производимые товары, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые порой поштучно.

Прибыль концентрируется на вершине  продуктовой пирамиды. Однако и основание  каждой пирамиды играет в этой системе стратегически важную роль. Такие проницательные и дальновидные проектировщики бизнеса, как «Swatch» или «Mattel», сумели построить внизу пирамиды защитный бренд (марку), то есть мощный, с низкой ценой бренд, который позволяет получать прибыль, хотя и небольшую. Основное предназначение этого бренда — помешать конкуренту выйти на рынок и тем самым защитить огромную маржу прибыли, получаемую на вершине пирамиды.

Например, компания «Mattel» выпускает дешевые варианты куклы Барби для того, чтобы: (1) не оставить незанятого пространства для конкурентов и (2) получать прибыль от продаж кукол Барби, изготовляемых по специальному заказу по цене 200 долларов. Аналогично, SMH, швейцарский производитель часов, разработал бренд «Swatch», у которого очень низкая цена, но тем не менее он приносит прибыль. Такой подход ограничивает возможности конкурентов захватить позицию, необходимую для атаки на ультрамодные бренды, принадлежащие системе SMH («Blancpain», «Omega», «Longins», «Rado») и за счет которых компания получает большую часть своей прибыли («Seiko» недавно объявила, что она сократит инвестиции в часовую промышленность и начнет заниматься бизнесом в сетевых системах, где будет конкурировать с таким гигантом, как «Cisco»! Другими словами, лучше «Cisco», чем SMH).

Когда защитный бренд не сформирован, у конкурентов появляется возможность  начать вести подкоп системы с  ее нижних этажей и постепенно пробираться  наверх, где сосредоточены основные прибыли. Свидетельством этого является история американского автомобильного рынка в период с 1965 по 1995 год. Японские конкуренты сначала заняли базу автомобилями, спроектированными таким образом, что они оказывались прибыльными даже при низкой цене. После этого они начали перемещаться вверх («Acura», выпускаемая «Honda»; «Lexus», предлагаемый «Toyota»; «Infiniti», продаваемый «Nissan»), туда, где сосредоточены основные прибыли.

Только подумайте о  том, что бы произошло, если бы в конце  шестидесятых годов «Ford» и «GM» своевременно решили бы спроектировать прибыльный бренд, развивающий идеи автомобилей класса ниже, чем Chevy. В этом случае динамика японской экспансии была бы гораздо более медленной, а выход японских автомобилестроителей на вершину пирамиды был бы задержан на десятилетия или еще дольше.

Разработка моделей  прибыли на основе пирамиды продукции, реализованной в SMH, анализируется  в главе 6.

3. Прибыль на  основе мультикомпонентной системы

В некоторых видах  бизнеса существует несколько компонентов, связанных с продажей одной и  той же продукции. Каждый из этих составляющих описывается совершенно разными характеристиками по показателю прибыльности, причем только некоторые из них являются высокоприбыльными. В этом случае неспособность обеспечить максимально возможное участие наиболее прибыльных компонентов ведет к сокращению прибыльности всей системы. С другой стороны, необходимо предложение на рынке и наименее прибыльных компонентов — для получения в конечном счете наиболее прибыльных составляющих (см. илл. 3.1).

Илл. 3.1. Мультикомпонентные системы

Если говорить, например, о прохладительных напитках, здесь  основными компонентами являются бакалейные магазины, продажи напитков через  рестораны и автоматы по продаже  напитков. Ценовые показатели таковы: бакалейные магазины — 2 цента на унцию (31 грамм); продажи через рестораны — 4 цента на унцию; автоматы по продаже напитков — 6 центов на унцию. Зоной прибыли являются продажи через рестораны и автоматы по продаже напитков, однако для того, чтобы завоевать эти области, компании необходимо иметь сильный бренд. А бренды разрабатываются и поддерживаются на массовом рынке, то есть на сегменте бакалейных магазинов, приносящем низкую прибыль. Другими словами, хотя этот сегмент характеризуется низкой прибылью, он является важной частью для обеспечения позиции в зоне прибыли. Поэтому для завоевания прочной позиции бренда и его поддержки компания старается закрепиться в бакалейных магазинах, несмотря на то, что маржа прибыли здесь низкая, одновременно стараясь максимально проникнуть в сферу автоматов по продаже напитков, чтобы получить максимальную прибыльность. Корпорация «Coca-Cola» давно усвоила этот урок и блестяще его применяет на практике.