Конец господства рыночной доли

У роста существуют три  негативных аспекта. Во-первых, высокий  рост при плохой модели бизнеса быстрее  разрушает стоимость этого бизнеса. В настоящее время мы являемся свидетелями этого процесса во многих быстрорастущих отраслях бизнеса, связанных с высокими технологиями. Да, рост — это очень привлекательно, однако он связан с высоким риском, который тем более велик, чем неправильнее модель бизнеса.

Во-вторых, помимо большей  рискованности, высоким ростом труднее управлять. Кроме того, эйфория нахождения в быстрорастущей среде блокирует правильное восприятие реальности, мешает понимать, что чем выше темпы роста, тем сложнее становятся задачи менеджеров.

Один из руководителей  аэрокосмической индустрии так объясняет это:

«Менеджмент при сокращении производства осуществлять трудно, однако гораздо труднее рационально  управлять увеличивающимся ростом бизнеса. В этом случае часто проявляется  склонность к накоплению избыточных мощностей, к добавлению инфраструктуры, к наращиванию накладных расходов и к увеличению постоянных издержек. Однако, когда в конце концов рост замедляется, вы оказываетесь в бесприбыльной зоне, имея множество накопленных ресурсов, и сталкиваетесь с необходимостью ведения огромной канцелярской работы, а это прямой путь к (потере большей части акционерной стоимости. Такие процессы в бизнесе происходят постоянно».

В-третьих, еще одним  негативным явлением, связанным с  ростом бизнеса, становится приспособление имеющейся модели бизнеса к обслуживанию потребителей, для которых она не подходит или подходит плохо. Чтобы справиться с возникающими противоречиями и дисгармонией, компания вынуждена снижать цены или расширять свою деятельность на зоны, в которых ее операционная эффективность низка. В результате этого страдает прибыльность. Опять же конечным результатом этих процессов становится переход в зону бесприбыльности.

Таким образом, видно, что в бизнесе  постоянно действуют факторы, способствующие появлению зон бесприбыльности. Как результат, виды деятельности, которые в прошлом приносили прибыль, теперь перестают это делать. А ценность переходит к видам деятельности, которые более важны для потребителей. За ней туда же отправляется и прибыльность.

Другими словами, прошлые зоны прибыли  сегодня все чаще становятся бесприбыльными.

 

ТВОРЧЕСКИЕ ЛИЧНОСТИ В БИЗНЕСЕ

В прошлом десятилетии появилось  несколько лидеров в сфере  бизнеса, которые знали на основе имеющейся у них информации или  интуитивно чувствовали, что правила  игры в корне изменились. Их понимание процессов, связанных с ростом стоимости, еще более замечательно, если сравнить его с перспективами роста отраслей, в которых они работали, со все ухудшающимися показателями прежних лидеров рынка, делавших и делающих ставку на рыночную долю.

Такие творческие люди думают по-иному, чем большинство из нас, по-иному видят сущность протекающих процессов и по-иному действуют. Свой анализ они начинают с потребителя и, двигаясь от него, возвращаются к производству. Они начинают с вопроса, касающегося прибыли («Где мне разрешат получить прибыль?»), и далее продвигаются к базовым понятиям своего бизнеса. Они постоянно отслеживают направления, в которых перемещается зона прибыли, все время задавая вопросы: «Где она находится сегодня?», «Где она окажется завтра?»

Опережая на десятилетия многих своих коллег, творческие личности своевременно поняли необходимость  перехода от прежнего мира, ориентированного на продукцию и на рыночную долю, к новой системе, в которой  центром внимания являются потребители  и прибыль. Однако это заметили не только они; сообщество инвесторов также быстро поняло, что ситуация в бизнесе меняется. В результате этого старый порядок стал нарушаться и произошло перераспределение вкладываемых средств, значительная часть которых достается теперь компаниям, которые выбрали новые подходы. Компании же, все еще ориентирующиеся на рыночную долю, стараются остаться там, где зона прибыли была в прошлом. Чтобы соответствовать своим потребителям и своевременно перемещаться в новые зоны прибыли, компании-новаторы изменяют модель своего бизнеса каждые пять лет. В результате несколько сотен миллиардов долларов за эти годы перешли от компаний, которые доминировали в прошлых зонах прибыли, к тем, которые отыскивают или создают сами зоны прибыли завтрашнего дня.

 

ДА ЗДРАВСТВУЕТ РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ!

Как это ни звучит иронично после  всего, что было сказано выше, но многие новаторы в результате своих  действий получили для своих компаний высокие рыночные доли. Однако их подход к ним был диаметрально противоположным  логике прежних действий.

 

Последовательность традиционного  подхода следующая:

 

1. Получение рыночной доли.

2. Прибыльность как результат  высокой рыночной доли.

 

Логика новаторов другая:

 

1. Определение того, что важно для потребителя.

2. Выявление, где можно  получить прибыль?

3. Определение того, как  можно получить рыночную долю  на выявленном направлении?

 

Разница в последовательности отражает различные виды мышления. При традиционном подходе ориентация делалась на рыночную долю. Новаторы же основное внимание уделяют потребителям и прибыли.

Изучение того, как новаторы создавали  устойчивый рост стоимости, может помочь в формировании иного способа  мышления. Изучив их подходы, вы сможете  получить более широкий арсенал  стратегических и тактических действий, которые можно применить для создания следующей зоны прибыли, но уже в вашей отрасли бизнеса. Другими словами, опыт новаторов может помочь вам понять следующие аспекты.

• Какие действия по проектированию своего бизнеса компании-производители, у которых наблюдается устойчивое снижение маржи, могут творчески скопировать с опыта изменения модели, осуществляемого GE, чтобы снова войти в когорту корпораций, умеющих добиваться наращивания прибыли?

• Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николае Хайек (Nicolas Hayek), чтобы получить рост прибыли на 20 процентов для «Swatch» там, где, как считалось, располагается устойчивая зона бесприбыльности?

• Какие три изменения в проектировании бизнеса позволили «Coca-Cola» поднять за несколько лет ее стоимость с 10 миллиардов долларов до 150 миллиардов?

• Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации «Disney» вырасти с уровня прибыли в 100 миллионов долларов до 3 миллиардов менее чем за 10 лет?

• Каким образом «Intel» регулярно удается изменять модель своего бизнеса и повысить собственную рыночную стоимость за последние 20 лет с 3 миллиардов долларов до 100 миллиардов?

 

Во второй части этой книги вы получите ответы на эти  вопросы, а также информацию, которая  покажет вам, как творческие деятели  бизнеса системно строят свое дело, ориентируясь на потребителя и прибыль, в результате чего растет акционерная стоимость их компаний.

В каждом примере акцент делается на стратегические и организационные  проблемы, с которыми сталкивался  каждый новатор, и с теми действиями, которые преобразователь совершил в ответ на их появление. Подобно многим творческим личностям в других областях человеческой деятельности, новаторы в бизнесе способны видеть те явления, которые другие люди видеть не могут. Изучая их успех, вы также можете многому научиться.

 

ИННОВАЦИИ В ПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕСА

Каждый из вопросов, перечисленных  выше, связан с тем, как та или  иная крупная компания осуществила  значительные изменения в своей  модели и как она ведет свой бизнес в. новых условиях; другими  словами, как произошло перепроектирование ее бизнеса. Все мы интуитивно знаем, в чем заключается сущность проектирования бизнеса. Однако гораздо полезнее выразить основные стратегические аспекты этого процесса в явном виде.

Проектирование бизнеса  компании включает четыре стратегических компонента: (1) выбор потребителей; (2) обеспечение вознаграждения за свою деятельность; (3) стратегический контроль и (4) выбор масштаба деятельности. Если вы собираетесь добиться успеха, бизнес должен быть спроектирован так, чтобы его основные компоненты соответствовали базовым приоритетам потребителей. Он должен быть ориентирован на обеспечение прибыльности; кроме того, его основные компоненты должны быть опробованы на совместимость друг с другом, чтобы модель бизнеса функционировала как целостная конструкция, элементы которой хорошо дополняют друг друга.

Выбор потребителей при  проектировании бизнеса связан с  тем, как компания выбирает совокупность пользователей своей продукции. Каждый бизнес может выбирать и сегментировать своих потребителей на основе того, кому продукция подходит лучше всего или кого он может лучше всего обслужить. Бизнес может переходить к обслуживанию других потребителей, которых он выбирает, если создаваемая им ценность начинает лучше соответствовать другой совокупности потребителей (как отдельным единицам) или другому потребительскому сегменту. В бизнесе такой переход может осуществляться достаточно регулярно. Однако решение о смене потребителей является одним из самых трудных, которые компания может принимать, так как оно критично для всей ее деятельности. Поэтому очень важно подойти к нему с другой стороны и спросить себя: «Кого я предпочитаю не иметь в качестве моего потребителя?» Этот вопрос практически так же важен, как тот, который часто задается: «Кого я выбираю в качестве моего потребителя?»

Параметр проектирования бизнеса, связанный с вопросами  вознаграждения, говорит о том, как  компания собирается получать вознаграждение за ту ценность, которую она создает  для своих потребителей. Традиционно  компания получает вознаграждение за предоставляемую потребителям ценность через продажи своей продукции или оплату своих услуг. Мышление, ориентированное на продукцию, ограничивается традиционными способами получения такого вознаграждения.

Однако в настоящее  время компании-новаторы прибегают к более широкому ассортименту механизмов, позволяющих получать вознаграждение за финансирование, товары и услуги вспомогательного назначения, предложение решений, участие в деятельности нижних (по отношению к своей позиции) звеньев цепочки создания ценности, распределение ценности, лицензирование и многие другие виды. Другими словами, они получают, помимо прочего, вознаграждение за ценность, доставляемую потребителям новыми способами.

Стратегический контроль, закладываемый при проектировании бизнеса, связан со способностью компании защищать поток своих прибылей. Здесь необходимо ответить на вопросы: «Почему потребитель будет покупать именно у меня? Почему потребитель должен покупать именно у меня?» Имеется по крайней мере десять различных способов обеспечения стратегического контроля (см. главу 3). Для успешного проектирования бизнеса обеспечение стратегического контроля является очень важным элементом.

Показатель выбора масштабов  деятельности при проектировании бизнеса  относится ко всей деятельности компании, а также к предложению потребителям ее продуктов и услуг. Жизнь показывает, компании постоянно увеличивают или сокращают масштабы своей деятельности. Здесь ключевым вопросом для проектировщиков бизнеса является: «Какие изменения в масштабах я должен осуществить, чтобы остаться ориентированным на потребителя, генерировать высокие прибыли и обеспечивать стратегический контроль?»

 

 

Илл. 1.1. Параметры проектирования бизнеса
	Параметр	Ключевая проблема	Ключевые вопросы
1.	Выбор потребителей	Каких потребителей я хочу обслуживать?	Каким потребителям я  действительно могу предоставить настоящую  ценность? Какие потребители разрешат мне получать прибыль? Каких потребителей я не хочу обслуживать?
2.	Получение вознаграждения	Каким образом я могу получить прибыль?	Как я могу получить вознаграждение в виде прибыли или части ценности, которую я создал для потребителей? Какова моя модель прибыли?
3.	Дифференциация продукции / стратегический контроль	Как я смогу защитить поток моих прибылей?	Почему выбранные мною потребители покупают у меня? Что делает мое предложение ценности уникальным / дифференцированным по сравнению с моими конкурентами? Какие точки стратегического  контроля могут позволить компании успешно противодействовать потребительской  или конкурентной мощи?
4	Выбор масштабов деятельности	Какие виды деятельности я должен осуществлять?	Какие продукты, услуги или решения я хочу продать? Какие виды деятельности или функции я хочу осуществлять в своей компании? Какие виды деятельности или функции я хочу отдать подрядчику или партнеру по бизнесу?

 

На илл. 1.1 показаны четыре стратегических параметра проектирования бизнеса компании. Каждый из этих параметров связан с остальными. Например, выбор  потребителей, который я делаю, частично зависит от того, какие потребители разрешат мне получить прибыль. А вопрос о том, как я могу получать прибыль, частично зависит от масштабов моей деятельности в бизнесе. Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и того, каким образом будет создаваться прибыль и осуществляться стратегический контроль.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Творческие деятели в бизнесе очень часто добивались выдающихся результатов именно за счет новаторского отношения к проектированию модели бизнеса.

Великие модели бизнеса  подобны великим проектам по выпуску  новой продукции. Выдающиеся достижения по созданию привлекательной для  потребителей продукции — это  комбинация огромных инженерных знаний и творческого воображения. Аналогично, отличные проекты бизнеса — это комбинация прекрасного знания потребителей и механизма образования прибыли («Вы не можете интуитивно относиться к фактам»), а также мощное стратегическое воображение. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они постоянно критически оценивают традиционные допущения, опробуют новые подходы и делают свой выбор часто на основе интуиции.