Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Апреля 2013 в 15:20, курс лекций
Проблемой номер один в бизнесе в настоящее время является прибыльность. Где вам разрешат получать прибыль в той отрасли бизнеса, которой вы занимаетесь? Где сегодня располагается зона прибыли? Где она окажется завтра?
Зона прибыли — это область вашей экономической деятельности, в которой вам удается получать прибыль. Цель каждой компании — оказаться в зоне прибыли и как можно дольше действовать в ней.
Кроме того, не вступайте в диалоги с потребителями, начав с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более правильные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на этот вопрос даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, получить завтрашнюю прибыль.
Овладев искусством честного
и творческого диалога с
«Распределение времени наших старших менеджеров выглядит следующим образом:
Вариант А.
09.00 Встреча внутреннего характера
10.00 Встреча внутреннего характера
11.00 Встреча внутреннего характера
12.00 Ланч
14.00 Встреча внутреннего характера
И совершенно по-иному выглядит график занятости Джека Уэлча (из GE):
Вариант Б.
09.00 Встреча с потребителем
10.00 Встреча с потребителем
11.00 Встреча с потребителем
12.00 Ланч (вместе с потребителем)
14.00 Встреча с потребителем
Как видно, второй вариант превосходит первый во всех отношениях. Имея прямой доступ к потоку информации от потребителей, интересы которых постоянно меняются, менеджер получает важнейшие сведения, необходимые для его действий. Он своевременно узнает об основных приоритетах своих потребителей и соответствующим образом строит вокруг них свой бизнес, то есть он ориентируется на важнейшие критерии принятия решения, которыми оперирует потребитель.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Ценность любого продукта или услуги — это возможность удовлетворить приоритеты потребителя. Если выразить эти приоритеты в простых терминах, то под ними понимаются вещи, которые настолько важны для потребителей, что они готовы за них платить, а если не получают у вас, то ищут других поставщиков.
Потребительские приоритеты
имеют множество различных
Илл 2.3. Современная цепочка ценности
Правильное
понимание приоритетов
Каждый из указанных параметров вносит в формирование приоритетов потребителя, когда он рассматривает возможность своего взаимодействия с поставщиком, свой вклад. Поэтому, чтобы понять потребителя, менеджер должен уметь задавать правильные вопросы правильным респондентам. Если говорить, например, о промышленных потребителях, то в этом случае редко влиятельным бывает всего один покупатель, поэтому здесь обычно не существует единственного источника влияния. Чаще всего их много и они разбросаны по всей потребительской организационной пирамиде.
При стратегическом анализе потребителей появляется проблема, которая связана не столько с неполным пониманием множества уровней, имеющихся в организации, сколько с использованием различных методологий, которые приходится использовать совместно, чтобы получить общую картину. В этом случае структура потребительских потребностей, типов поведения, процесса принятия ими решений, ценовой чувствительности и предпочтений становится сложной, как у полимерной композиции. В биологии ученые, изучающие молекулы, прибегают к рентгенокристаллографии (получению фотографий молекулы с разных углов ее обзора), что позволяет определить ее истинную структуру. В науке о потребителях также требуется разработать подобный подход.
Хотя фотография, полученная при помощи рентгенокристаллографии, никогда не является полной или совершенной, она позволяет получить рабочее понимание формы, структуры молекулы. То же самое делается и для выявления структуры потребителей при помощи интервью, экономических аналитических работ, обзоров, фокус-групп, анализов принятия компромиссных решений и применения широкого арсенала других методов, в результате использования которых исследователь получает рабочую модель. Интегрирование разрозненных данных — еще более сложная задача, чем получение отдельных составляющих. Однако именно здесь и можно получить вдохновение и понять, где можно отыскать ценность.
Рассмотрим элементы,
приведенные на илл. 2.4, какой из них
в первую очередь описывает
Понимание того, как действует потребитель и почему, позволяет вам целенаправленнее отыскивать подсказки в отношении меняющихся приоритетов и возможностей наращивания будущих прибылей. Однако многие компании, зацикленные на традиционных способах ведения бизнеса, перестают соответствовать основным приоритетам своих потребителей, так как даже не знают, что они сменились. Один из старших исполнительных менеджеров выразил эту идею следующим образом: «Мы не видим вещи такими, какими они являются на самом деле, а мы видим их такими, какими являемся мы сами». В результате этого во многих отраслях бизнеса потребители все чаще теряют интерес к предлагаемой им продукции, так как все чаще не удовлетворяются ею. Многие отрасли сейчас перегружены очень простыми моделями бизнеса, которые конкурируют друг с другом, являясь по сути одинаковыми, и ориентируются в первую очередь на продукцию, а не на потребителей. Такая ситуация предоставляет большие возможности для творческих предпринимателей и новичков бизнеса в отношении:
• выявления, какие потребительские приоритеты в настоящее время игнорируются (прямая связь с терминами, приведенными в левой колонке на рис. 2.4);
• разработки новой модели бизнеса, которая будет максимально полно соответствовать этим приоритетам;
• создания новой зоны прибыли с очень высокой прибыльностью.
Илл. 2.4. Реакции потребителей
|
Усталость Раздражение Потеря интереса Дистанцирование Отчужденный контакт |
Энтузиазм Приверженность вашей продукции Готовность общаться с вами Позитивный настрой к вашим предложениям Интерес в дополнительных покупках |
Предприниматель или новичок бизнеса обычно не появляется из-за пределов отрасли, и поэтому эту роль вполне могла бы сыграть ваша компания. Ключевым моментом здесь является понимание приоритетов ваших потребителей.
Творческие бизнесмены, о которых рассказывается в этой книге, являются мастерами мышления, ориентированного на потребителей. Они выявляют изменения приоритетов потребителей и на этой основе перепрофилируют свой бизнес. Николае Хайек, глава швейцарской компании «Swatch», производителя часов, в свое время понял, что все большее число потребителей станут покупать часы не столько из престижа, сколько полагаясь на свой вкус и эмоции. Роберто Гауцуэто пришел к выводу, что во многих ситуациях приоритетом пользователей продукции «Coca-Cola» является не цена, а доступность и что ключевым потребителем в их отрасли является бутилирующая компания, действия которой в значительной степени определяют доступность ее продукции большому числу людей. Чарлз Шваб (Charles Schwab) отошел от традиционной ментальности, при которой «потребитель — это субъект, которому надо продать», когда он увидел, что инвесторы руководствуются широким набором ориентиров для принятия своих решений и проявляют большое недовольство, когда на них оказывается давление. Майкл Айзнер (Michael Eisner) из корпорации «Disney» понял, что потребители готовы платить больше денег за игрушки и другие товары, имеющие какое-то отношение к кинофильмам Уолта Диснея. Джек Уэлч (Jack Welch) обнаружил, что потребители GE видят меньше ценности в самом продукте и больше в услугах и финансовых схемах, с ним связанных. А Билл Гейтс (Bill Gates) понимает, куда смещаются потребительские приоритеты в компьютерной области, причем демонстрирует умение выявить общую динамику изменений не один раз: от языков к операционным системам, затем к компьютерным приложениям, после этого к коммуникациям через Интернет. Эти и другие примеры, такие, как уникальные предложения «Intel» и стремление «ASEA Brown Boveri,s» (ABB) быть лучшими по обслуживанию своих потребителей, обсуждаются во второй части.
БЕЗМОЛВНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ:
РАСШИФРОВКА КОДА СИСТЕМНЫХ ЭКОНОМИК
Даже правильные вопросы, задаваемые правильным людям, не всегда обеспечивают менеджера достаточным объемом информации, так как далеко не все потребности потребителей можно легко сформулировать словами. У каждого из нас есть множество самых разных потребностей, часть из которых можно выразить явно, а часть нами только ощущается. Это своего рода «молчаливые» потребности.
Менеджерам обычно удается получать ясное понимание однозначно выражаемых потребностей. Однако для того, чтобы разобраться в сущности «молчаливых» потребностей, им порой приходится прибегать к достаточно изощренным способам. Потребители не всегда могут четко выразить весь диапазон своих потребностей, часть из которых остается плохо или не полностью сформулированной. Частично это объясняется тем, что компании организованы обычно по типу изолированной шахты, и различные шахты не общаются друг с другом и имеющейся у них информацией не обмениваются. В современном деловом ландшафте эта задача возлагается на продавца, который должен выявить «молчаливые» потребности, строго определить их и заставить звучать. Без этого правильного и полностью организованного процесса принятия решений продавцом не получить.
Одним из наиболее мощных инструментов озвучивания таких «молчаливых», явно не выраженных и порой неизвестных приоритетов является анализ потребительских экономических систем (см. рис. 2.5), который эффективно применяется независимо от того, касается ли это промышленного покупателя, семьи или отдельного потребителя.
Потребительские экономические системы включают следующие компоненты: сумму денег, уплачиваемую за продукт или услугу; издержки за пользование ими, хранение и прекращение использования; время, затрачиваемое на покупку и различные варианты использования приобретенной продукции; объем негативных впечатлений, которые приходится испытывать на всем протяжении указанного процесса. Другими словами, это те деньги, время и эмоции, которые потребитель «платит» за приобретение товара или услуги и их использование. Схематично их можно представить в виде «большого квадрата», потребительской экономики, который вырастает из «маленького квадрата» вашей продукции.
Илл. 2.5. Экономические системы
Большинство потребителей не знают в полном объеме собственных системных экономик. Они часто могут догадываться о них и ощущать их наличие, но не знать досконально. Так, еще совсем недавно автомобильная промышленность не знала в полной мере системной экономики, связанной с инструментальной панелью автомобиля, дверцей или передней частью машины. Большинство семей не владеют в полной мере своими домашними системными экономиками, касающимися покупки и эксплуатации транспортных средств. Для многих из них точные данные оказались бы удивительными и неожиданными.
Для продавцов тот факт, что большинство потребителей не знают истинных параметров собственных системных экономик, является удивительной новостью. Однако в этом заключаются огромные возможности для получения прибыли.
«Disney» сфокусировала свою деятельность на эмоциях семейного отдыха. «Intel» облегчила для своих промышленных потребителей адаптацию приобретаемых чипов. «Microsoft»
предлагает потребителю стандарты, легкость пользования и огромное число приложений. Все эти поставщики в результате своих творческих подходов получили вознаграждение, далеко превышающее средние показатели.
Точное знание системных экономик потребителя является для продавца также источником и других огромных выгод, так как позволяет ему правильно ответить на следующий вопрос:
Каким образом мы действительно можем предоставить дополнительную ценность потребителю?
Только получение ответа на этот вопрос приводит к значительным изменениям целой отрасли. В восьмидесятые годы в США каждый год продавалось бумажных канцелярских форм на 8 миллиардов долларов. Приоритеты агентов по закупкам, которые отвечали за приобретение этих форм, отражали экономическую ситуацию, связанную с их положением: обеспечением бюджетных показателей, наличием временных ограничений и поддержанием минимальных стандартов качества. Успешными компаниями, предлагавшими такие формы, считались те, продукция которых была высокого качества, дешевая и быстро доставляемая заказчику.
В начале девяностых годов исполнительные менеджеры крупных заказчиков, использующих огромное количество таких форм: страховые агентства, банки и клиники, начали отыскивать способы сокращения расходов своих организаций. Проанализировав систему отчетности, связанную с формами, эти сотрудники поняли, что издержки на приобретение самой формы — это только вершина айсберга расходов, так как на каждый доллар, который тратится на приобретение бумажной формы, организация впоследствии расходует еще 20 долларов на ее заполнение, копирование, отправку адресатам, внесение изменений, хранение и уничтожение.
Осознание этого процесса привело к тому, что проблеме организации канцелярской работы стало уделяться гораздо больше внимания, и поэтому принятие решения по этому направлению деятельности стало переходить от агентов по закупкам к старшим менеджерам компаний. Другими словами, потребительские приоритеты изменились радикально. Теперь уже было недостаточно экономить 10 центов на одном долларе, затрачиваемом на приобретение бумажных форм. Вместо этого потребитель заявил: «Помогите моей организации, в которой используются 20 000 различных типов бумажных форм, перейти от бумажных форм к системе электронного документирования, в результате чего наши общие издержки на одну форму снизятся с 20 долларов до 10».