Конец господства рыночной доли

Компании, производящие канцелярские формы, которым удалось  адаптироваться к новым потребительским приоритетам, создали огромную дополнительную ценность для своих потребителей и для самих себя. Те же, кто этого не сделал, продолжали поставлять малонужную продукцию индифферентным потребителям.

Чтобы получить точный анализ потребительских системных экономик и изменяющихся приоритетов, менеджерам следует воспользоваться всеми инструментами, которые находятся в их распоряжении. Компании-старожилы имеют преимущество легкого доступа к потребителю, однако часто это их самый неразработанный актив. Таким недавним новичкам в своих отраслях, как, например, «Microsoft», пришлось прокладывать свой путь к первым потребителям «по головам». A IBM и DEC, старожилы в отрасли, имеют легкий доступ к любому потребителю, причем как имеющемуся, так и потенциальному, однако они далеко не всегда пользуются этим мощным преимуществом.

Однако даже те относительно немногие компании, которые действительно  используют имеющийся у них доступ к потребителям, редко идут на следующий  важный шаг — создание потока привилегированной и часто особой информации, поступающей от их основных потребителей, или, что еще более важно, от целой совокупности потребителей. В нынешнем деловом ландшафте, который характеризуется повышенной динамичностью, такой информационный поток мог бы стать одним из самых ценных активов компании. Но продолжает оставаться парадоксом, что, имея для этого все возможности, так немного крупных организаций собирают и систематизируют стратегически важную информацию о потребителях и трансформируют ее в бесценное понимание того, каковы истинные приоритеты их потребителей.

РАСШИРЕНИЕ  ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОЛЯ ЗРЕНИЯ

Расшифровка секретного кода, связанного с изменяющимися  приоритетами, — это самая трудная  задача в бизнесе. Единственного  способа, позволяющего расшифровывать этот код, не существует, так как не существует того единого потребителя в системе, независимо от того, является ли он промышленным покупателем или семьей, кто может предоставить полный ответ.

В прежнем экономическом  порядке основное внимание уделялось  ближайшему потребителю. Однако сегодняшний бизнес не может позволить себе роскошь думать только о соседнем звене. Для отыскания и удерживания потребителей необходимо в значительной степени расширить диапазон поисков. В мире, где ценности постоянно перемещаются, поле поиска должно теперь включать второго, третьего или даже четвертого потребителя, отстоящего от вас по общей цепочке ценности. Например, поставщик комплектующих должен понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя.

Это явление в настоящее  время охватывает все отрасли  бизнеса. Например, издатели деловых  книг должны осознавать проблемы продавцов  и корпораций, которые покупают такие книги, а также отдельных читателей внутри этих корпораций. Менеджеры отелей должны понимать сущность работы транспортных агентов и руководителей корпораций, которые проводят встречи не на собственной территории, а в гостиницах, и сотрудников кадровых агентств, которые непосредственно организуют такие встречи, и сотрудников компаний, которые присутствуют на таких встречах.

Для осмысленного проектирования бизнеса расширение потребительского поля обзора является критичным. Оно  открывает все новые возможности и стимулирует прибыльные инновации в сферу потребительского выбора. Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задавать вопрос: кто из них для компании важен в наибольшей степени? На ком следует фокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей явились, может быть, ключевым звеном в наиболее блестящих достижениях многих творческих личностей, осуществленных ими в ходе преобразования моделей бизнеса.

ПЕРЕХОДИМ ОТ ЭПИЗОДИЧЕСКИХ  ДЕЙСТВИЙ К ПОСТОЯННЫМ

В моделях традиционных рыночных исследований делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются дискретно. Стратегический потребительский анализ требует перехода от таких эпизодических съемов информации к созданию постоянного диалога с наиболее важными потребителями рынка.

Создание непрерывного потока потребительской информации в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут обеспечить гораздо более высокую чувствительность менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные деловые проекты, которые затем предлагаются покупателям и меняют процесс принятия решений, связанных с потребителем. Руководители компаний, в которых отсутствует такой уровень непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала наступает беспорядок из-за того, что очень выгодный потребитель перешел к конкуренту.

Эпизодически проводимые рыночные исследования приводят в основном к выявлению и фиксации устарелых  явлений. И наоборот, непрерывное  взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и  хорошую базу для будущих решений.

ПРЕДВИДЕНИЕ ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ПРИОРИТЕТОВ

Ключевым вопросом для  создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня  — эта игра уже сыграна, — а  то, какими эти приоритеты будут  завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, требуется установить хорошие отношения с будущим или даже приобрести репутацию хорошего пророка или по крайней мере предсказателя. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается в том случае, если происходят следующие три явления:

1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

2. Задаваемые  вопросы являются нестандартными, ; творческими и побуждающими (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенные многоуровневые, многосторонние и многозональные анализы окажутся малополезными, если в них не будут поставлены правильные вопросы.

3. Существует  баланс между следующей возможностью  и необходимостью реорганизации  текущих финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.

Предсказание будущего с точностью на 100 процентов невозможно. В этих условиях важно выйти хотя бы на 60—70 процентов. Небольшая подгруппа, выборка потребительской базы размером не более 2 или 3 процентов, вполне может помочь вам это сделать. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми пробуют все предлагаемые технологические новинки. Иногда такая категория пользователей действительно представляет будущее, однако часто этого не происходит, так как они продолжают оставаться относительно небольшим отдельным сегментом, по которому трудно предсказывать поведение рынка в целом.

Вместо таких продвинутых  потребителей нам следует отыскивать потребителей, которые действительно «формируют будущее», то есть тех, которые своими сегодняшними предпочтениями, подходами и решениями отражают общую динамику рыночного поведения и тем самым определяют его будущее.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЛЕДУЮЩЕЙ  МОДЕЛИ БИЗНЕСА

Вооруженные пониманием того, какими будут потребительские приоритеты в будущем, мы можем начать процесс проектирования следующей модели нашего бизнеса. Покажем на двух примерах, одном историческом и одном современном, как смещение потребительских приоритетов осуществляется на практике и как в ходе этого теряются и создаются огромные богатства, которые переходят к тем, кто понимает сущность приоритетов, и уходят от тех, кто этого не может сделать; богатства уходят к тем, кто проектирует уже сегодня следующие модели бизнеса, и покидают тех, кто этим не занимается.

В период с 1900 до 1920 года потребительским приоритетом номер  один в автомобильном бизнесе  было доступное и надежное транспортное средство. «Дайте мне автомобиль, который  работает и который я могу себе позволить», — говорил потребитель. «Я хорошо понимаю, что вам нужно», — ответил Генри Форд (Henry Ford), который построил модель Т. Что еще более важно, Форд построил вертикальную и супер интегрированную модель бизнеса, которая выпускала модель Т — в невиданно высоких объемах, с очень большим показателем надежности и низкой ценой. Потребители ответили на это соответствующим образом. К 1920 году было продано примерно 22 миллиона таких автомобилей. Автомобиль был настолько надежен, что большинство проданных моделей Т очень долго бегало по дорогам США.

За эти годы рыночная доля Форда поднялась практически  с нуля до 55 процентов. Он стал неоспоримым  лидером в автомобильной промышленности.

Однако в двадцатые  годы потребитель очень сильно изменился, он стал богатым или, по крайней мере, гораздо богаче, чем раньше. Приоритетом  нового покупателя автомобилей перестал быть прежний принцип «надежного и дешевого транспортного средства». Новый потребитель образца двадцатых годов заявил: «Дайте мне цвет, дайте мне стиль, предоставьте мне выбор. У меня теперь гораздо больше денег, которые я готов потратить, и я действительно хочу их потратить, а кроме того, я хочу их потратить даже больше, чем их у меня есть, поэтому предоставьте мне и такую возможность — финансируйте меня».

Альфред Слоун (Alfred Sloan) услышал это, а Генри Форд — нет.

Слоун изобрел пирамиду продукции с изменяющейся ценой (модели Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac), a также финансирование покупки автомобиля и структурирование функциональной модели бизнеса, которая производила и продавала весь набор разнообразной продукции эффектно и эффективно.

После 1920 года в течение  всего нескольких лет рыночная доля Форда резко сократилась, упав с 55 до 12 процентов. Он потерял лидерство в автомобильном мире — на большую часть столетия. В восьмидесятые годы компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения для компьютерных приложений, доминировали на рынке персональных компьютеров, так как потребительским приоритетом номер один было программное обеспечение высокой личной производительности. Любое хорошее приложение, которое повышало производительность, становилось явным победителем и генерировало огромную прибыль для своих разработчиков. Однако в конце восьмидесятых потребительские приоритеты начали смещаться от единичных приложений к комбинированным, в которых несколько отдельных приложений объединялись вместе и поэтому работали более согласованно. Проекты бизнеса, ориентированного на продукцию большинства компаний, занимающихся компьютерными приложениями, то есть те, которые исходили из того, что хороший продукт в одиночку способен принести прибыль, оказались неспособными меняться и соответствовать новым потребительским приоритетам. «Lotus» была одной из тех немногих компаний, которые правильно отреагировали на новую ситуацию, и начала обгонять своих конкурентов, предлагавших однопараметрический продукт, за счет изменения своей модели бизнеса, позволявшей предлагать потребителю пакеты интегрированных приложений.

В начале девяностых годов  потребительские приоритеты начали смещаться в сторону коммуникаций через электронные сети. Новым  ключом к повышению производительности стали электронная почта и  программное обеспечение коллективного пользования. Они привели к появлению новой зоны прибыли, и поэтому потребовалось создание новой модели бизнеса.

Правда, некоторые руководители «Lotus» хотели продолжать заниматься только приложениями универсального характера. Они были «зашорены» прошлыми прибылями, однако, поскольку зона прибыли сместилась, такой подход был обречен на неудачу. В конце концов руководители «Lotus» это поняли и отреагировали соответствующим образом. Они обратились к «Novell», лидеру в сетевых разработках. Когда предполагаемое соглашение не состоялось, «Lotus» финансировала разработку «Notes» и приобрела e-mail, обеспечив успех в реализации этих продуктов за счет своей новой модели бизнеса, в основу которой была положена идея продавцов-специалистов, напрямую взаимодействующих с потребителями; внедрение каналов продаж с добавленной ценностью; предоставление консультационных услуг и образование конгломератов. Отвечая на новые потребительские приоритеты, «Lotus» сделала ставку на долговременную ценность, получаемую от модели бизнеса, сфокусированной на коммуникационных продуктах, которые должны появиться в будущем.

Как следствие, в настоящее  время «Lotus» является единственной компанией, не считая «Microsoft», предлагающей компьютерные приложения, которые позволяют ей логично перейти к следующему этапу развития компьютерной отрасли. Заплатила бы IBM 3,5 миллиарда долларов за модель бизнеса, занимающегося универсальными приложениями, связанную с прежними успехами «Lotus»? Нет. Она заплатила за ценность, созданную «Lotus» в предыдущие 4 или 5 лет, ценность, которая органически входит в нынешнюю модель бизнеса, способную перенести текущие преимущества в следующий цикл увеличения ценности, наблюдаемого в отрасли.

Умение проектировать  бизнес, ориентированный на потребителя, начинается с очень важного осмысления значимости потребителя и анализа всего пути от этого потребителя до разработки необходимой модели бизнеса. Правильно понимая роль потребителя, менеджеры всегда смогут принять соответствующее решение, касающееся объемов производства. В этом случае их первоочередной задачей будет не основная компетенция, а соответствие потребителям. Они заставят компанию выпускать продукты, необходимые потребителям, которые те хотят получать и за которые готовы платить.

Как видно из все возрастающего числа примеров, подход, ориентированный на потребителя, сильно меняет предложения компании и виды деятельности, входящие в цепочку ценности. Предложения меняются от продуктов (которых очень много) к решениям (которые трудно создать). Цель деятельности компании также меняется: от прежних «Делай все» или «Делай то, что ты делаешь хорошо» до «Делай то, что имеет отношение к потребителям» и «Делай то, что ты делаешь лучше других». Остальное можно получить на стороне или привлечь для этого партнеров по бизнесу.