Конец господства рыночной доли

Чтобы обеспечить длительную жизнеспособность компании, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются, а также учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается все время одной и той же. Как продукты, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса также через какое-то время становятся экономически непригодными. Со временем, из-за конкурентной природы бизнеса, большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, так как зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания надеется продолжать получать прибыль для своих акционеров и хочет действовать в зоне прибыли, она должна инвестировать в проектирование модели бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

 

ЕЩЕ ОДИН ПОВОРОТ РУЛЯ

Творческие люди знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация все время меняется и зона прибыли перемещается в другое место. Например, «Intel» в настоящее время на рынке чипа Кб соперничает с «Advanced Micro Devices» (AMD). «Coca-Cola» должна реагировать на появление нового сорта прохладительного напитка, предложенного на рынке ее конкурентом «Pepsi». «Microsoft» должна осваивать Интернет. «Disney» должна реагировать на действия «Time Warner».

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться их потребители, так как для каждой потребительской группы вчерашние очарования какой-то продукцией со временем превращаются в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), руководитель «Hewlett-Packard», так говорит о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели ... спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, сущность в любом случае одна и та же: когда потребители меняются, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны инвестировать в перепроектирование вашего бизнеса.

Для творческих личностей такой  подход не является чем-то новым. Большинство  из них создают новую архитектуру  для своей модели бизнеса каждые 5—7 лет. Более того, успех такого подхода в прошлом не гарантирует, что следующий проект будет хорошо работать в будущем. Каждый проект должен соответствовать потребителям и общей текущей ситуации в экономике, и поэтому каждое вложение средств в проектирование требует предельной концентрации внимания и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, даются специально для того, чтобы помочь вам более системно понять весь этот процесс.

 

РАСШИФРОВКА КОДА ПРИБЫЛЬНОСТИ

Роберто Гауцуэто (Roberto Goizueta), руководитель «Coca-Cola», любит утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы можно было производить пот». Проблемой, над которой вам следует думать таким экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания правильно не отвечает на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена напрасно.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос был следующим: «У участника, который  располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия потребителям и получения высокой прибыльности».

Анализ прибыльности не является легким по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована на одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и поэтому модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существуют по крайней мере двадцать два различных способа, при реализации которых можно получить высокую прибыль, то есть двадцать две различные модели, которые объясняют в численном виде механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний использует одновременно две или три модели получения прибыли. Понимание того, какая из них должна применяться в конкретной ситуации, требует тщательного осмысления и большой настойчивости.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой  которого является не стабильность, а  динамичность, потребители и зоны прибыли находятся все время  в движении. Чтобы модифицировать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее переходить от ориентации на продукцию к сфокусированности на потребителя. Другими словами, акцент на рыночной доле должен уступить место акценту на получении прибыли. Для достижения успеха теперь требуются прежде всего идеи, в которых основное внимание уделяется потребителям и прибыли. В следующих двух главах мы разберем такие подходы подробнее.

 

 

2. МОДЕЛЬ БИЗНЕСА ОРИЕНТИРУЮЩАЯСЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

Тридцать лет назад  о потребителе никто не беспокоился. Хотя это звучит странно, но дело действительно обстояло таким образом. В послевоенном деловом ландшафте пятидесятых и шестидесятых годов двадцатого века потребительский спрос намного превышал предложение. Это был мир продавца, в котором царствовали крупные компании. Именно они занимали тогда место водителя в экономической машине общества.

Сегодня, наоборот, число  вариантов выбора для потребителя  уступает разве только информации, доступной о каждом таком варианте. За эти годы произошло резкое смещение влияния от продавца к потребителю. Высококонкурентные рынки и огромное количество информации привели к тому, что в центре вселенной бизнеса оказался потребитель. В этих новых условиях успешными видами бизнеса являются те компании, которые ориентируются на потребителей, выявляют его приоритеты и проектируют свой бизнес так, чтобы максимально полно соответствовать им.

 

ЧТО ТАКОЕ МЫШЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ?

Давайте начнем ответ  на этот вопрос с противоположного конца, то есть скажем, какое мышление не ориентируется на потребителя. Это  будет не традиционное, не обычное рыночное исследование, где горы данных, сотни таблиц и никаких плодотворных идей. Это также и не традиционное исследование о выявлении степени удовлетворения потребителей, которое является важным, но запоздалым показателем того, как лица, принимавшие решения в прошлом, оценивали показатели успешности в предыдущих моделях бизнеса.

Обычные рыночные исследования стараются измерять все, что можно. И наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, исходит  из необходимости понимания прежде всего двух или трех основных приоритетов потребителя и того, как следует выработать творческие предложения, которые могут хорошо соответствовать указанным приоритетам с точки зрения получения прибыльности.

Чтобы разработать стратегически важную и динамичную картину потребителей, исследователь должен иметь ясный и полный ответ на следующий вопрос:

 

Как меняется потребитель?

 

Запишите этот вопрос крупными буквами, так как он —  ваше самое мощное оружие в менеджментском арсенале средств. Однако вы не получите на него ответа из обычных рыночных исследований или традиционных аналитических работ, в которых анализируется степень удовлетворения потребителей. Вы разрешите проблему, если сами проведете сложную работу, выступив в роли детектива, опустившись на землю, туда, где действует этот обычный потребитель, — на его улицу.

При проведении типичного  рыночного исследования ученые действуют  быстро и стараются снять как  можно больше параметров. Однако очень  часто большинство из них имеет  малое отношение к потребителю и не может помочь в ответе на поставленный вопрос. Компания часто нанимает исследователей, чтобы сделать обзор, в ходе подготовки которого ученые задают потребителям ограниченный набор вопросов с заранее подготовленными вариантами ответов. После этого ответы обобщаются и формируется несколько «истинных» предпочтений потребителей. Однако в ходе таких исследований вопросы могут быть сформулированы неправильно или исследование в целом может проводиться поверхностно. Для мышления, ориентированного на потребителей, этого явно недостаточно, так как здесь требуется взглянуть на проблемы потребителей не глазами ученых, а глазами самих потребителей.

Исследователи нового типа проводят много времени, общаясь  с потребителями, а не читая традиционные рыночные исследовательские отчеты. Такое общение дает глубинное понимание потребительских проблем, получаемое непосредственно, из первых рук, а не через отфильтрованные материалы пространных отчетов.

Успешные предприниматели  работают совершенно по другому принципу, чем те, которые пользуются традиционными рыночными исследованиями. Успешные предприниматели воспринимают потребителя в живом и интерактивном режиме; сами наполняются его энергией, узнают о его ошибках, своевременно получают от него сигналы и новые идеи. На основании таких живых контактов предприниматели и строят свой бизнес, предлагают способы решения потребительских проблем, которые позволяют учитывать бюджет потребителей, которым они располагают, их общее отношение к бизнесу и формировать большую лояльность к своей продукции.

Мышление, ориентированное  на потребителей, не является бесцветным и отстраненным. Оно часто нелинейно, противоречиво и динамично.

Исследователь, обладающий таким мышлением, часто задает вопросы: «Ну и что? Кого это волнует?»

 

ПОЧЕМУ ТАК ТРУДНО МЫСЛИТЬ, ОРИЕНТИРУЯСЬ НА ПОКУПАТЕЛЯ?

Для менеджеров сегодняшнего бизнеса мышление, ориентированное  на потребителя, затруднено по двум причинам.

Во-первых, из-за того, что  менеджеры, особенно те, которые относятся к высшему исполнительному руководству, чьи карьеры длятся уже два десятилетия и больше, получили подготовку в мире, центром которого было производство продукции. Их долго учили уделять особое внимание совершенствованию выпускаемой продукции, увеличению рыночной доли и росту поступлений. Они и стали-то старшими менеджерами только потому, что хорошо функционировали в прежней ситуации.

Во-вторых, мышление, ориентированное  на потребителей, затруднено особенно тогда, когда компания действует  успешно. Однако со временем центр тяжести любой компании смещается.

Как показано на илл. 2.1, во время предпринимательской фазы сфокусированность компании направлена на потребителей. Особенно это касается малого бизнеса, который должен уделять  основное внимание потребителям, если не хочет потерпеть неудачу. По мере того как компания растет, центр тяжести начинает смещаться менее динамично, но с точки зрения направления более предсказуемо: он уходит от потребителей в сторону обеспечения целей самой компании. В фазе успеха компания растет еще быстрее, и указанный процесс смещения от потребителей к самой компании проявля-

Илл. 2.1. Центр тяжести компании

 

 

ется еще сильнее. И  наконец, компания становится полностью  сфокусированной на самой себе: на своем внутреннем бюджете, внутренних ресурсах и внутренней политике. Другими словами, в этих условиях менеджерам очень сложно думать о потребностях, которые волнуют потребителей.

 

РЕВЕРС ЦЕПОЧКИ  ЦЕННОСТИ

Чтобы начать практиковать мышление, ориентированное на потребителя, менеджеры должны поменять направление  движения по традиционной цепочке ценности (см. илл. 2.2). Традиционная цепочка ценностей начинается с основных фондов компании, с ее активов. Далее она переходит к вложениям и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распределения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем отыскивает способы, с помощью которых можно перевести эти активы в продукцию или услуги, которые примут такую форму, при которой они станут для потребителя

 

Илл. 2.2. Цепочка ценности

Традиционная  цепочка ценности

Начинается с активов, базовых компетенции

 

 

 

важны. Однако весь этот процесс мышления должен быть поставлен  с головы на ноги.

Мышление, ориентированное  на потребителя, начинается с потребителя  и достигает в конце концов активов и базовых компетенции. Такое мышление фокусируется на потребностях и приоритетах потребителей и выявляет варианты, через которые эти потребности и приоритеты могут быть наилучшим способом удовлетворены. Фактически в этом случае происходит реверс традиционной цепочки ценности таким образом, что первым ее звеном становится потребитель, а все остальные звенья уже согласуются с ним. Менеджеры должны продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить реализацию этих потребностей и удовлетворение приоритетов? (3) какие услуги и продукты лучше всего пройдут по таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и базовые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?

 

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ МЕНЕДЖЕРСКОГО  ВРЕМЕНИ

Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может  быть осуществлено в стенах вашего офиса.

Ключевая информация, которая вам необходима для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах и в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального реструктурирования рабочего времени старших менеджеров.

В прежнем экономическом  мире большая часть информации, которая вам требовалась для обеспечения успеха, поступала из вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (потребительская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (крупные проекты в бизнесе, уже разработанные другими структурами бизнеса, которые могут помочь вам решить стратегические проблемы, с которыми сталкивается ваша компания).

К сожалению, в одном  из последних исследований показано, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 процентов своего времени на работу в самой компании. И только 30 процентов уделяют внешним видам деятельности, связанным с поставщиками, аналитиками по вопросам безопасности, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прошлом экономическом мире такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно больше себя не оправдывает.

Когда ценность из прежних моделей бизнеса быстро уходит в современные проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения внутренних и внешних видов деятельности. Вам требуется проводить больше времени за пределами компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех потребителей, которые наиболее капризны, сердиты, требовательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.