Маркетинговая стратегия
Стратегия — общий,
недетализированный план какой-либо
деятельности, охватывающий длительный
период времени, способ достижения
сложной цели, являющейся неопределённой
и главной для управленца на
данный момент, в дальнейшем корректируемой
под изменившиеся условия существования
управленца-стратега. Задачей стратегии
является эффективное использование
наличных ресурсов для достижения
основной цели. Тактика является
инструментом реализации стратегии
и подчинена основной цели
стратегии.
Маркетинговая стратегия - это
элемент общей стратегии компании
(корпоративной стратегии), который
описывает, как компания должна использовать
свои ограниченные ресурсы для достижения
максимального результата в увеличении
продаж и доходности от продаж в
долгосрочной перспективе.
Особенности стратегического
маркетингового планирования:
• процесс выработки
стратегии обычно завершается
не каким-то немедленным действием,
а установлением общих направлений,
продвижение по которым должно
обеспечить желаемый рост эффективности
бизнеса;
• при формировании
стратегии приходится пользоваться
значительно более неполной информацией,
чем при выборе оперативных
управленческих решений;
• в процессе выработки
стратегических решений постоянно
появляется новая информация. Намеченные
цели стратегического развития
могут быть изменены. Поэтому
разработка стратегии должна
быть циклическим процессом с
постоянной корректировкой первоначальных
целей и путей их достижения;
• важное отличие
стратегического планирования от
оперативного управления заключается
в том, что зачастую весьма
сложно определить цифровые показатели
полезности тех или иных стратегических
решений. Поэтому необходимы разработка
и постоянная корректировка системы
оценок, основанных на сочетании цифровых
показателей (например, затраты в денежном
выражении) и качественных оценок.
Этапы разработки маркетинговой
стратегии:
• Исследование состояния
рынка
• Оценка текущего
состояния
• Анализ конкурентов
и оценка конкурентоспособности
компании
• Постановка целей
маркетинговой стратегии
• Сегментация рынка
и выбор целевых сегментов
(исследование потребителей)
• Анализ стратегических
альтернатив и выбор маркетинговой
стратегии
• Разработка позиционирования
• Предварительная
экономическая оценка стратегии
и инструменты контроля
Анализ рынка состоит
из следующих элементов:
• определение границ
рынка;
• оценка емкости
рынка;
• определение рыночной
доли компании;
• первичная оценка
уровня конкуренции на рынке;
• тенденции развития
рынка.
Главный инструмент
анализа рынка - маркетинговые
исследования (кабинетные и полевые)
Анализ внешней макроэкономической
среды:
• Макроэкономические
факторы. Некоторые факторы в
экономической окружающей среде
должны постоянно диагностироваться
и оцениваться, т.к. состояние
экономики влияет на цели фирмы.
Это темпы инфляции, международный
платежный баланс, уровни занятости,
распределение доходов населения,
изменяющиеся демографические условия
и т.д. Каждый из них может
представлять либо угрозу, либо
новую возможность для предприятия.
• Политические факторы.
Активное участие предпринимательских
фирм в политическом процессе
является указанием на важность
государственной политики для
организации; следовательно, государство
должно следить за нормативными
документами местных органов,
властей субъектов государства
и федерального правительства.
• Технологические
факторы. Анализ технологической
среды может, по меньшей мере,
учитывать изменения в технологии
производства, применение новых
IT-технологий в проектировании
и предоставлении товаров и
услуг или успехи в технологии
средств связи. Руководитель любой
фирмы должен следить за тем,
чтобы не подвергнуться "шоку
будущего", разрушающего организацию.
• Факторы социального
поведения. Эти факторы включают
меняющиеся отношения, ожидания
и нравы общества (роль предпринимательства,
роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, движение
в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы.
Руководство фирм, действующих на
международном рынке, должно постоянно
оценивать и контролировать изменения
в этой широкой среде.
Оценка текущего состояния:
• анализ экономических
показателей (финансовые результаты,
структура и величина издержек
компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных
возможностей (технологические возможности
и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы
маркетинга (оценка эффективности
затрат на маркетинг, системы
сбора и использования маркетинговой
информации, ограничения маркетингового
бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ
для стратегических бизнес-единиц
и продуктовых линеек (ABC-анализ,
определение стадий жизненного
цикла продуктов, матричные методы
портфельного анализа: матрица
БКГ, матрица МКК (MCC), матрица
GE/McKinsey и т.п.);
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза
(перспективы развития фирмы при
существующем положении).
Анализ конкурентов состоит
из следующих элементов:
• выявление конкурентов
компании;
• оценка их рыночной
доли;
• определение целей
конкурентов;
• определение стратегий
конкурентов;
• оценка сильных
и слабых сторон конкурентов;
• оценка спектра
возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов,
которых следует атаковать и
которых следует избегать.
Выявление конкурентов компании
Во-первых, компания должна
определить круг своих конкурентов
для дальнейшего анализа. При
этом необходимо рассматривать
не только прямых, но и косвенных
конкурентов.
1. Конкуренция в рыночном
сегменте. Наиболее узкий круг
конкурентов. В этом случае
компания концентрирует свое
внимание на фирмах, предлагающих
на рынке аналогичные товары
и услуги по сходным ценам
одним и тем же категориям
потребителей. Ограничиваясь этим
уровнем, компания оказывается
наиболее уязвимой на рынке.
Например, в соответствии с данным
подходом для продукта Coca-Cola нужно
рассматривать в качестве конкурентов
только другие напитки "кола".
2. Отраслевая конкуренция.
Анализ потенциально конкурирующих
продуктов одного и того же
вида. В случае Coca-Cola в качестве
конкурентов уже выступают все
производители прохладительных
безалкогольных газированных напитков.
3. Конкуренция за удовлетворение
сходных потребностей. Рассмотрение
в качестве конкурентов те
компании, чья продукция способствует
удовлетворению тех же потребностей.
В примере с Coca-Cola компания
может включить в круг своих
соперников, например, производителей
холодного чая, слабоалкогольных
напитков, чистой питьевой воды
и т.д. То есть всех тех
товаров, которые позволяют потребителю
удовлетворить жажду.
4. Общая конкуренция (конкуренция
за деньги потребителей). Развитие
смежных отраслей иногда приводит
к полному исчезновению рынка.
Например, постепенное удешевление
технологий чтения и записи CD
привело к почти полному исчезновению
спроса на аналоговые пленочные
носители и виниловые пластинки.
В настоящее же время формат
DVD уже почти полностью вытеснил
VHS.
Очевидно, что необходимо
найти некоторый баланс между
необходимостью анализа всех
конкурентов, которые могут оказать
влияние на компанию, и объемом
анализируемой информации. Чрезмерное
увеличение числа рассматриваемых
конкурентов приводит к тому,
что анализ становится слишком
громоздким - его проведение занимает
слишком много ресурсов и времени,
а итоговые выводы все равно
не содержат большей части,
полученной таким образом информации.
Определение целей конкурирующих
компаний
На данном этапе
надо учитывать все возможные
цели конкурентов. Это означает,
что для создания полноценной
картины рынка недостаточно рассматривать
в качестве основного стремления
компании получение прибыли. Необходимо
проанализировать, на что направлена
политика фирмы в краткосрочной
перспективе, каковы цели проводимых
кампаний по продвижению их
продуктов (быстрый рост объемов
текущих продаж, повышение лояльности
потребителя или узнаваемости
бренда, и т.д.), существующие острые
проблемы, которые могут влиять
на их поведение и др.
Основным источником
информации может выступать наблюдение
за публичной активностью компании,
приобретение инсайдерской информации,
пресс-релизы партнеров (поставщиков,
кредитных учреждений).
Анализ стратегий
Специалисты компании
должны проанализировать расстановку
сил на рынке с точки зрения
определения стратегических групп,
то есть необходимо классифицировать
конкурентов по характеру их
стратегий и позиции, занимаемой
на рынке. Данная модель определяет
конкурентов компании через призму
того, какие конкурентные стратегии
они используют в своей работе.
Такой подход хорош для определения
и анализа конкурентов, так
как члены одной стратегической
группы не только схожи, но
и в одинаковой степени подвержены
любым имеющимся изменениям конъюнктуры.
В результате, они, скорее всего,
одинаково отреагируют на конкурентные
риски и действия. Конкурентную
стратегию компании можно определить
с помощью нескольких параметров,
которые отличают ее от других
представителей отрасли.
Компании одной отрасли,
конкурирующие на основании схожих
комбинаций области деятельности
и политики ресурсов, считаются
членами одной стратегической
группы. Количество стратегических
групп отрасли может колебаться
от одного (т.е. все компании
конкурируют на основе одинаковых
принципов) до числа, равного
общему количеству компаний отрасли
(каждое предприятие конкурирует
на основании индивидуальных
принципов). Стратегические группы
чувствительны к используемым
конкретным принципам и со
временем могут изменяться. Различные
параметры могут вызывать появление
разных стратегических групп
и обуславливать ситуации, в которых
состав группы изменяется.
Оценка сильных и слабых
сторон
Следующий важный этап
исследования состоит в тщательном
анализе сильных и слабых сторон
конкурентов: насколько противник
может реализовать свои стратегии,
есть ли реальная возможность
достичь поставленных целей.
На этом этапе обязательно
необходимо рассмотреть три переменные:
• Доля рынка: доли
конкурентов на целевом рынке.
• Показатель узнаваемости:
процент потребителей, которые, отвечая
на вопрос: «Назовите компании, название
которых приходит вам на ум,
при упоминании данной отрасли
(или вида продуктов)», - называют
этого конкурента.
• Уровень лояльности:
процент потребителей, которые точно
так же в ответ на вопрос:
«Назовите компанию, продукт которой
вы предпочли бы купить», - назвали
этого конкурента.
Считается, что эти
три переменные тесно взаимосвязаны:
стратегия, через повышение узнаваемости
и лояльности потребителей к
марке (продукту) добиваются роста доли
рынка. Однако прямой (и даже безусловной)
зависимости здесь нет.
Оценка спектра возможных
реакций
На данном этапе
необходимо составить «психологический
портрет» компании: насколько оперативно
она реагирует на действия
конкурента, к атакам в какой
сфере она подготовлена в наибольшей
степени, каков характер её
политики и др.
В соответствии с моделью
поведения выделяют четыре основные
группы конкурентов:
1. Неторопливый конкурент
- отличается замедленной реакцией
или вообще игнорирует действия
противника. Причины такого поведения
могут быть связаны с уверенностью
в лояльности своих потребителей,
недостаточностью средств для
ответной реакции и т.д. Компании
необходимо тщательно исследовать
основания такого поведения конкурента.