2. Разборчивый конкурент
- реагирует только на определенные
типы атак, например, он моментально
ответит на изменение цен в
отрасли, но не заметит роста
рекламных расходов.
3. Агрессивный конкурент
- реагирует на любые агрессивные
действия со стороны конкурентов.
Как правило, такая компания
обладает достаточным объемом
средств для мониторинга рынка
и способна поддерживать деятельность
подразделений «быстрого реагирования».
4. Непредсказуемый конкурент
- не имеет определенной модели
поведения. Его реакцию невозможно
предвидеть, так как каждый раз
выбор стратегии носит субъективный
характер.
Выбор конкурентов, которых
следует атаковать и которых
следует избегать
На последнем этапе
компания должна определить возможные
мишени для атаки и области,
в которых она должна «держать
оборону». Этот выбор жестко связан
с позицией фирмы на рынке.
В зависимости от своего положения
компания может атаковать определенные
категории фирм. Также необходимо
принять решение, кого атаковать,
сильного или слабого, ближнего
или дальнего конкурента.
Постоянная война против
слабых компаний снижает потенциал
компании, ослабляет ее, но при
этом может требовать меньших
расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут
и Э.Райс: "Велико искушение
захватить слабого — работает
теория «легкой добычи». Противоположное,
однако, ближе к истине. Чем меньше
компания, тем ожесточенней она
будет сражаться, защищая ту
небольшую долю рынка, что имеет.
Она будет использовать такие
приемы, как урезание цен, скидки,
облегченные гарантии. Никогда не
нападайте на раненое животное",
а также "Если Ford сможет отобрать
10% бизнеса у General Motors, его собственная
доля рынка вырастет на 25%. Если
Ford отберет 10% бизнеса у American Motors,
изменение объема его собственных
продаж и измерить-то будет
трудно".
Конфликт с сильным
противником требует мобилизации
всех сил, быстрого развития, динамичного
реагирования и т.д. В результате,
он держит компанию «в форме»,
что укрепляет её положение
на рынке.
Как правило, фирмы,
прежде всего, атакуют ближайших
конкурентов, то есть тех, кто
производит схожую продукцию
для того же целевого сегмента
потребителей. Но при этом необходимо
спрогнозировать итоги такой
тактики, чтобы уменьшение долей
ближайших противников не было
использовано более сильными
соперниками. Кроме того, «близорукость»
такой стратегии может стать для компании
фатальной, так как она окажется незащищенной
для внешней атаки.
Постановка целей
Предыдущие этапы разработки
маркетинговой стратегии позволяют
произвести оценку текущего состояния
компании и рынков, на которых
она присутствует. Далее должно
быть сформулировано желаемое
видение будущего состояния компании
и ее позиций на рынке. Это
видение и является целью в
рамках маркетинговой стратегии.
Основные задачи этапа:
• выдвижение целей
(выявление подлежащих решению
задач);
• оценка целей
(определение необходимости решения
задач);
• установление иерархии
целей.
Цели маркетинговой
стратегии должны быть увязаны
с миссией и целями компании
в целом. Цели должны быть
выстроены в структуру в виде
дерева, где достижение всех нижестоящих
целей в совокупности дает
достижение вышестоящей цели.
Цель - это желаемый
будущий результат деятельности,
четко описанное желательное
состояние, которого необходимо
достигнуть.
Целеполагание (установка
целей) является этапом разработки
любого стратегического плана,
в т.ч. маркетинговой стратегии.
Устанавливаемая цель должна
соответствовать критериям модели
SMART:
• Specific / четкая, определенная.
Цель «немедленно нажимать кнопку»
не является четкой, альтернативой
будет «нажимать на кнопку
в течение 1 секунды».
• Measurable / измеримая.
Цель должна иметь возможность
измерения/проверки результата (содержать
критерии достижения и методику
их измерения или оценки).
• Achieveable / достижимая.
Цель должна быть достижимой.
• Relevant / соответствующая
контексту. Достижение цели должно
быть обеспечено ресурсами.
• Time-bounded / ограниченная
во времени. Цель должна иметь
четкие сроки достижения.
Также часто встречается
альтернативная модель критериев качества
формулировки целей:
• реальность, а именно
достижение целей должно быть
обеспечено всеми видами ресурсов
в необходимом объеме, а также
правами и полномочиями, регулирующими
деятельность подразделений, руководителей
и персонала;
• сопоставимость, а
именно должна иметься возможность
оценки целей с точки зрения
их влияния на достижение конечных
результатов деятельности организации,
определения вклада в их выполнение
подразделений и конкретных исполнителей;
• вертикальная и
горизонтальная взаимоувязанность,
выполнение подцелей каждого
нижестоящего уровня является
необходимым и достаточным условием
достижения цели вышестоящего
уровня, подцели одного уровня
должны быть независимы друг
от друга, и не выводимы друг
из друга;
• непротиворечивость,
а именно - в структуре целей
не должно быть взаимоисключающих;
• нормативность, а
именно задания по достижению
конкретных целей должны быть
связаны с нормативными документами,
в том числе с законами, обязательными
требованиями стандартов, планами
организации и т.д.
Типичные ошибки при постановке
целей
1. Игнорирование стратегической
цели.
Во многих компаниях
уделяется внимание преимущественно
тактическим (финансовым) целям,
тогда как о стратегических
зачастую забывают.
Примеры тактических
целей:
• ускорить темпы
роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем
денежных поступлений.
Но финансовое будущее
организации обеспечивают стратегические
цели, а их постановка и достижение
требуют существенных затрат
времени и ресурсов. Примеры стратегических
целей:
• увеличить долю
рынка;
• улучшить качество
продукции/услуг;
• заботиться о
репутации компании;
• повысить стоимость
компании.
2. Негативная формулировка
цели.
Эта весьма распространенная
ошибка продиктована свойством
человека реагировать на проблему
бегством от нее, а не устранением
причины. Но корректно поставленная
цель должна отражать движение
к желаемому результату, а не
на стремление убежать от проблемы.
Примеры негативной формулировки
целей:
• минимизировать
риски в определенной области
деятельности фирмы;
• сократить число
опозданий на работу;
• уменьшить численность
рекламаций.
При такой постановке
целей возникает большое количество
запретов, что зачастую сковывает
инициативу сотрудников. В итоге
они боятся действовать, чтобы
не навлечь на себя гнев
руководителя. Избежать негативных
последствий помогут позитивные
формулировки, предлагающие в качестве
цели желательную для компании
перспективу, к которой она
должна стремиться. Если приведенные
выше примеры целей представить
как позитивные, то получим примерно
следующее:
• разработать и
применить процедуру управления
рисками;
• выделить транспортное
средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество
выпускаемой продукции.
3. Размытая формулировка
цели.
Часто встречаются
формулировки целей вроде «повысить
эффективность», «наладить трудовую
дисциплину», «стать лучшими на
рынке» и т.п. Это цели из
разряда недостижимых. Например, директор
компании поставил цель — наладить
оперативный обмен информацией
между коммерческими и логистическими
отделами. Через некоторое время
их начальники доложили, что цель
достигнута. Когда же директор
захотел узнать, в чем заключается
обмен информацией, выяснилось, что
люди просто стали чаще общаться.
Руководитель ожидал
другого результата, но, поскольку
цель не соответствовала критериям
SMART (в частности, не был определен
критерий оценки ее достижения),
то подчиненные не знали, чего
именно от них ожидают. Директору
нужно было сформулировать цель,
к примеру, таким образом: наладить
оперативный обмен информацией
между коммерческим отделом и
отделом логистики путем еженедельного
предоставления друг другу отчетов
о проделанной работе по следующей
форме (перечислить, какие показатели
каждый отдел должен включить
в свой отчет).
4. Частичное применение
концепции управления по целям.
Как показывает исследование,
большинство руководителей рассматривают
управление по целям как инструмент
для оценки персонала, и только
16,6% знают, что МВО предназначен
в первую очередь для согласования
целей компании на различных
уровнях.
Однако игнорирование
любого из аспектов МВО приводит
к тому, что все усилия, направленные
на его внедрение, оказываются
бесполезными.
Причины этого кроются
в следующем:
• цели нижнего
уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не
отражают потребностей компании
(не связаны с целями более
высокого уровня);
• не назначены
ответственные за каждый участок
работы.
Чтобы устранить эти
причины, руководитель компании
должен согласовывать цели для
подразделений с их руководителями,
практику же единоличной постановки
целей и донесения их до
исполнителей необходимо искоренить.
5. Официально заявленные
цели не отвечают реальности.
Нередки ситуации, когда
руководитель, официально декларируя
определенные цели, игнорирует их,
принимая управленческие решения.
Например, цель своей работы компания
может определить так: «Мы должны
любить нашего клиента», а начальник
одного из ее отделов даже
не собирается реагировать на
поступающие рекламации…
Сегментация рынка и выбор
целевых сегментов
Основные задачи этапа:
• сегментация рынка,
т. е. выделение конкурентных
целевых сегментов рынков;
• выбор времени
и метода выхода на целевые
сегменты.
Сегментирование (или
сегментация) - это структурирование
рынка, основанное на неоднородности
потенциальных покупателей и
их потребительского поведения.
Сегментирование рынка
является необходимым условием
для дифференцированного маркетинга.
Рынок состоит из
покупателей, а покупатели отличаются
друг от друга по самым разным
параметрам. Разным может быть
все: потребности, географическое
положение, ресурсы, предпочтения,
привычки и т.п. Любая из
этих переменных может оказывать
существенное влияние на потребности
и потребительское поведение
потенциального покупателя. Зная
различия между разными сегментами
рынка, компания может выпускать
для отдельных сегментов специализированные
продукты, применять разные программы
стимулирования сбыта или рекламные сообщения.
Кроме того, концентрация на определенном
сегменте может быть позиционированием
торговой марки.
Поскольку нужды и
потребности каждого человека
уникальны, значит, каждый потребитель
может потенциально представлять
собой отдельный сегмент рынка.
В идеале продавец должен был
бы для каждого разработать
отдельную маркетинговую программу.
Например, у производителей самолетов,
таких как "Боинг", совсем
немного покупателей, и фирмы
относятся к каждому из них
как к отдельному рынку - такой
"индивидуальный маркетинг"
представляет собой предельную
степень сегментирования рынка.
Чаще всего экономически
нецелесообразно приспосабливать
продукты для удовлетворения
нужд каждого конкретного покупателя,
потому что это чаще всего
существенно увеличивает издержки
и стоимость единицы продукции.
Вместо этого выделяются крупные
группы потребителей, отличающихся
друг от друга своими требованиями
к товару и своими ответными
маркетинговыми реакциями. Например,
компания может обнаружить, что
потребности меняются в зависимости
от уровня доходов покупателей.
С другой стороны, продавец
может усмотреть значительные
различия между молодыми покупателями
и покупателями более старшего
возраста. И, наконец, на отношение
покупателя к товару может
повлиять как уровень доходов,
так и возраст одновременно. При
сегментировании рынка на основе
большего числа параметров число
их растет, а размер каждого
сегмента каждого уменьшается.
Здесь необходимо найти баланс
между учетом всех важных критериев
сегментирования (или базовых
переменных сегментирования) и
размером получаемых в итоге
сегментов.