Здесь возможны три главных
стратегических направления:
1. массовый (недифференцированный)
маркетинг;
2. дифференцированный маркетинг;
3. концентрированный маркетинг.
При стратегии массового
(недифференцированного) маркетинга
предприятие не учитывает различия
между сегментами и рассматривает
рынок как единое целое. Такая
стратегия ориентирована, прежде
всего, на нечто общее в потребностях
покупателей, а не на их различия,
т.е. товар должен подходить
максимальному числу потребителей
(практически всем). Предполагается,
что аналогичные товары конкурирующих
предприятий будут различаться
в основном по цене. Поскольку
конкурентные преимущества достигаются
по издержкам, все действия
и решения предприятия будут
направлены на снижение затрат:
производственных, сбытовых, рекламных,
сервисных.
Преимущества и недостатки
недифференцированного маркетинга
представлены в табл. 1.
Таблица 1. Преимущества и
недостатки стратегии недифференцированного
маркетинга
При появлении товаров-заменителей
лидер по низким затратам имеет большую
свободу действий, чем конкуренты
Сложности в разработке новых
товаров, которые пользовались бы успехом
у потребителей При стратегии
дифференцированного маркетинга предприятие
стремится охватить достаточно большое
количество сегментов рынка со специально
для них разработанными товарами
(с улучшенным качеством, специфическими
сырьевыми материалами, особыми
функциональными свойствами, оригинальным
внешним оформлением — дизайном,
упаковкой и т.д.) и специфической
маркетинговой политикой. Предлагая
разнообразные товары и комплексы
маркетинга, предприятие рассчитывает
достигнуть большего объема продаж и
завоевать более сильную позицию
на каждом сегменте рынка по сравнению
с конкурентами. Таким образом, предприятие
стремится сделать свое предложение
оригинальным для каждого сегмента,
что в свою очередь позволяет
устанавливать относительно более
высокие цены.
Основные преимущества
и недостатки стратегии дифференцированного
маркетинга представлены в табл.
2.
Таблица 2. Преимущества и
недостатки стратегии дифференцированного
маркетинга
Выбирая стратегию концентрированного
маркетинга, предприятие сосредотачивает
свои усилия и ресурсы на одном
сегменте рынка и предлагает товары
именно для данной группы покупателей.
Это стратегия специализации, в
которой предложение, как правило,
оригинально и рассчитано «под клиента»,
поэтому предприятие может устанавливать
на свой товар достаточно высокие
цены. Лидерство в специализированном
сегменте достигается посредством
низких затрат (на производство, сбыт или
рекламу, сервис и т.д.) и цен, оригинальности,
уникальности товара или совокупности
факторов. Работая в узкоспециализированном
сегменте, предприятие может создать
себе высокую репутацию при обслуживании
своих потребителей, обеспечив сильную
рыночную позицию в данном сегменте.
Однако объем продаж будет ограничен
размерами выбранного сегмента, что
сужает возможности производства и
сбыта продукции, а также получения
прибыли (табл. 3). Кроме того, такая
стратегия довольно уязвима, поскольку
выбранный сегмент может не оправдать
ожиданий или оказаться объектом
аналогичной политики конкурента.
Стратегия концентрированного
маркетинга довольно привлекательна
для предприятий с ограниченными
ресурсами, так как при благоприятном
стечении обстоятельств может
обеспечить им прочную рыночную
позицию в выбранном сегменте.
Таблица 3. Преимущества и
недостатки стратегии концентрированного
маркетинга
Маркетинговая стратегия
товара
Стратегия маркетинга
предусматривает, какой должна
быть структура маркетинга, чтобы
фирма смогла достичь своих
целей. Основными направлениями
в решении о маркетинговой
структуре является планирование
продукции, сбыт, продвижении, цены.
Стратегия фирмы должна быть
предельно ясной.
Существует четыре подхода
к планированию стратегии:
1) матрица возможностей
по товарам (рынкам);
2) матрица «Бостон консалтинг
групп»;
3) программа воздействия
рыночной стратегии на прибыль
(PIMS);
4) стратегическая модель
Портера.
Рассмотрим первый подход.
Он включает в себя четыре альтернативные
стратегии:
1) проникновение на рынок:
стратегия эффективна для растущего
и ненасыщенного рынка. С помощью
интенсификации товародвижения, активного
продвижения товара и самых
конкурентных цен фирма пытается
расширить свой сбыт имеющихся
товаров;
2) развитие рынка: цель
фирмы – увеличить сбыт имеющихся
товаров путем выявления новых
сфер применения, т. е. заставить
потребителей по-новому использовать
продукцию. Фирма проникает на
новые географические рынки, входит
в новые сегменты, где спрос
еще не удовлетворен, использует
качественно другие методы распределения
и сбыта, др.;
3) стратегия разработки
товара: фирма обладает известной
торговой маркой и доверием
потребителей. Фирма создает принципиально
новые либо модифицирует старые
товары. Продвижение своей продукции
ориентирует на то, что новинки
выпускаются хорошо известной
фирмой;
4) стратегия диверсификации:
цель – не допустить зависимость
фирмы от одной ассортиментной
группы. Выпускает новые товары
для новых рынков. Методы продвижения
в корне отличаются от традиционных
методов фирмы.
Жизненный цикл товара
Типичный жизненный
цикл товара состоит из нескольких
стадий: разработка и внедрение;
рост; зрелость; насыщение; упадок.
После того как фирма
разработала и создала свой
товар, она выводит его на
рынок. Принимает все возможные
меры, чтобы сформировать спрос
на него и пытается завоевать
доверие покупателей. На данном
этапе фирма несет высокие
издержки.
Стадия роста характеризуется
восприятием рынком товара, ростом
спроса на него, ростом продаж
и прибыли.
Стадия зрелости –
это достижение фирмой максимального
объема продаж и прибыли вследствие
того, что товар воспринят покупателями
и на него есть спрос; появляются
товары-конкуренты.
Насыщение и упадок
– это резкое снижение объемов
продаж и прибыли, товар снимают
с производства и (или) заменяют
его более совершенным; уход
фирмы с рынка.
Достаточно сложно
определить, где кончается одна
стадия и начинается другая, поэтому
определенную стадию принято
различать по ярко-выраженным
показателям каждой стадии, т.
е. когда, например, увеличивается
либо уменьшается объем сбыта,
прибыли и т. д.
Жизненный цикл товара
представляют в виде классической
S-образной кривой. Хотя ради справедливости
надо отметить, что не для всех
товаров характерны вышеперечисленные
стадии. Поэтому маркетинговая служба
должна ясно представлять стадии
жизненного цикла товара и
внимательно следить за изменениями
основных показателей фирмы, чтобы
правильно определить границы
стадий и, соответственно, внести
нужные поправки в маркетинговую
программу фирмы.
Маркетинговая стратегия
банка
Конкурентная политика
выступает в качестве одного
из направлений стратегии по
коммерческому направлению его
деятельности и определяет принципиальный
подход к организации взаимоотношений
банка с его конкурентами.
Банковская конкуренция
это непрерывный процесс соперничества
кредитных организаций за обеспечение
оптимальных условий функционирования
на соответствующих сегментах
рынков финансовых услуг.
Основные категории конкурентов
на банковских рынках:
> универсальные банки;
> специализированные банки
(сберегательные, ипотечные, инвестиционные,
клиринговые и т.п.);
> небанковские кредитно-финансовые
институты (кредитные кооперативы,
ломбарды, инвестиционные фонды,
страховые компании и т.п.).
ПРИМЕЧАНИЕ: при этом
более опасными конкурентами
для универсальных банков выступают
специализированные кредитные организации,
а для них, в свою очередь,
небанковские институты. Это определяется
степенью углубления специализации
на соответствующих сегментах
рынка. Так, на рынке краткосрочных
ссуд физическим лицам на неотложные
нужды более опасным конкурентом
для универсального банка будет
сберегательный банк, а для него
– кредитный кооператив или
просто ломбард.
ВАРИАНТ 1: Агрессивная конкурентная
политика.
Принцип реализации: Вариант
вытекает из стратегии роста
и предполагает активное вытеснение
конкурентов с избранного сегмента
рынка.
Преимущества:
> в случае успешной
реализации она позволяет быстро
улучшить рыночные позиции банка
с последующими финансовыми результатами;
> данная политика позволяет
повысить общий уровень организационно-управленческой
культуры банка как одной из
необходимых предпосылок для
успешной реализации.
Недостатки:
> необходимость значительных
предварительных затрат по созданию
должного конкурентного потенциала
банка;
> угроза адекватного
ответа со стороны конкурентов,
в том числе и в форме
объединения их усилий для
отпора общему для всех агрессору.
Рекомендации по применению
- данная политика целесообразна:
> для банков, выходящих
на высококонкурентный рынок;
> для работающих на
высококонкурентных рынках крупных
банков при наличии у них
благоприятных внешних и внутренних
условий.
ПРИМЕЧАНИЕ: ни в одном
из указанных выше случаев
подобную политику нельзя осуществлять
на постоянной основе. Сразу после
достижения поставленных целей
(выход на рынок или захват
дополнительной части его) рекомендуется
возврат к более сдержанному
и безопасному варианту конкурентной
политики.
ВАРИАНТ 2: Пассивная конкурентная
политика.
Принцип реализации: Вариант
вытекает из стратегии сокращения
и предполагает сохранение или
некоторое сокращение обслуживаемого
рынка при обеспечении необходимого
уровня конкурентности соответствующего
банковского продукта.
Преимущества:
> наименее затратный
вариант конкурентной политики;
> отсутствие каких-либо
угроз со стороны конкурентов.
Недостаток связан с негативными
финансовыми и коммерчески ми
последствиями сокращения обслуживаемого
рынка.
Рекомендации по применению
- вариант целесообразен:
> для любых банков, столкнувшихся
с неприемлемым для них уровнем
давления со стороны конкурентов;
> для банков, миссия
и стратегия рыночного поведения
которых не предполагает необходимости
расширения обслуживаемого рынка;
> для крупных универсальных
банков в случае выявления
их маркетологами неблагоприятных
перспектив конъюнктуры обслуживаемого
рынка, определяющих необходимость
вывода с него части активов.
ПРИМЕЧАНИЕ: из трех
указанных выше вариантов лишь
первый является косвенным доказательством
слабости банка и ошибочности
ранее реализуемой им стратегии.
В остальных случаях избранная
им конкурентная политика вполне
адекватна общей стратегии, а
значит, целесообразна.
ВАРИАНТ 3: Наступательная конкурентная
политика.
Принцип реализации: Вариант
вытекает из стратегии ограниченного
роста и предполагает постепенное
расширение обслуживаемого рынка
без использования методов прямого
давления на конкурентов.
Вариант представляет
собою стратегический компромисс,
смягчающий недостатки полярных
вариантов и не обеспечивающий
в полном объеме их преимуществ.
Рекомендации по применению:
наиболее целесообразный вариант
для большинства современных
банков.
ПРИМЕЧАНИЕ: основной
проблемой, связанной с реализацией
данного варианта, является выбор
таких методов расширения обслуживаемого
рынка, которые не будут восприняты
другими кредитными организациями
как проявление агрессивной политики.
Факторы, определяющие выбор
конкретного варианта конку рентной
политики:
а). Внешние (не зависящие
от банка):
> текущая отраслевая
и региональная конъюнктура соответствующих
рынков (как главный фактор);
> общая ситуация в
экономике;
ПРИМЕЧАНИЕ: так, проведение
связанной с постоянными рисками
агрессивной конкурентной стратегии
категорически не рекомендуется
на стадии экономического спада.
Аналогично, малоприемлемым вариантом
будет проведение пассивной конкурентной
стратегии на стадии экономического
роста, поскольку для банка
это связано с большими упущенными
возможностями.