Совершенствование сбытовой политики предприятия

• обеспечение доставки произведенных товаров в необходимом количестве в такое место и время, которые более всего устраивают потребителей;

• привлечение внимания покупателей к продукции предприятия и всемерное стимулирование расширения ее продажи конечным потребителям12.

Для того чтобы дать правильную оценку существующей на предприятии сбытовой политике, необходимо определиться с последовательностью действий, в соответствии с которой она будет анализироваться. Можно воспользоваться последовательностью действий по оценке сбытовой политики, представленной на рисунке 1.1. Данная схема определяет основные принципы и последовательность оценочных мероприятий, направленных на оптимизацию затрат предприятия по сбыту готовой продукции.

Рисунок 1.1. - Последовательность действий по оценке сбытовой политики на предприятиях13

 

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию решений. Самое распространенное их направление - исследование рынка. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности предприятия. Как подчеркивают многие специалисты, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка и его сегмента, с определением объема продаж, прогнозированием и планированием сбытовой деятельности.

Объектами рыночного исследования служат тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно- технических, демографических, экологических, законодательных и других факторов. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, определение ключевых факторов успеха. Устанавливаются наиболее эффективные способы проведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки.

Такие исследования необходимы, если производитель товаров хочет сориентироваться относительно рынков, на которых он может реализовать свою продукцию, и факторов, на них воздействующих. Иными словами, производителей интересует рынок сбыта продукции, т. е. часть рынка, в пределах которой осуществляется сбыт товаров, производимых данным предприятием. Рынок сбыта формируется и развивается в рамках определенного товарного рынка.

Для анализа рынка сбыта определяют его емкость, текущий спрос и резервы роста объема продаж. После определения перспектив рынка целесообразно осуществить оценку затрат на сбытовую деятельность.

В последнее время в России возникла тенденция смещения центра затрат с собственно производства на сбыт. Выборочные исследования показывают, что в хозяйственном цикле товара лишь 2% времени приходится на его производство, а 98% так или иначе связаны с материально-техническим снабжением и сбытом.

По основным стадиям сбыта готовой продукции затраты составляют 62.5% на перевозку, включая на загрузку и разгрузку транспортных средств, и 37.5% - на складирование. Текущим затратам принадлежат 86.1% и единовременным затратам — 13.9%.

Понимая, что основная часть сбытовых расходов связана с организацией продвижения товара на рынок, большинство зарубежных ученых выделяют в сбытовой деятельности именно эти функции. Показательно в данном отношении определение сбыта, которое дают французские экономисты. Сбыт товара представляет собой цепочку, связывающую предприятие-производителя с потребителем через промежуточные звенья: сбытовиков, торговых посредников, инициаторов покупки.

При оценке эффективности сбытовой деятельности предприятия (производства, входящего в состав предприятия) используется ряд показателей, к основным из которых относятся: обслуживание продукции длительного пользования; фактическое и нормативное время удовлетворения претензий потребителей к продукции (в том числе возврата продукции); продолжительность цикла заказа — от его получения до отгрузки или доставки готовой продукции потребителю; финансовые показатели расходов и доходов, относящихся к сбыту, в общей структуре финансового состояния предприятия (производства). При оценке сбытовой деятельности используются различные методы14. Общая схема оценки эффективности сбытовой деятельности представлена на рисунке 1.2.

Каждый из методов, показанных на рисунке 1.2, имеет самостоятельное значение, а собственно оценка проводится при сопоставлении и совместном рассмотрении результатов применения каждого из них. Метод выделения сбытовых затрат основан на установлении стоимостных показателей по каждой отдельной операции, связанной со сбытом. Эти показатели рассчитываются, например, на единицу веса поставляемой или отгружаемой продукции, на поставку в целом или на весь заказ. В итоге проводится сравнение реальных и прогнозируемых показателей за определенный период времени.

Метод сервиса используется для оценки эффективности сбытовой деятельности с применением качественных показателей, таких как соблюдение сроков оказания потребителям сервисных услуг и выполнение услуг в установленной последовательности, регламентируемой разработанным графиком реализации технологических процессов оказания услуг. Параллельно используются и количественные показатели: убытки предприятия от повреждения при транспортировке, штрафные операции за несвоевременную поставку продукции потребителям.

Рисунок 1.2. - Общая схема оценки эффективности сбытовой деятельности на предприятии15

 

Сервисное обслуживание представляет собой совокупность функций и видов деятельности всех подсистем предприятия, обеспечивающих связь «предприятие-потребитель» в разрезе каждого материального и информационного потока.

Одним из направлений оценки эффективности сбытовой деятельности является оценка уровня организационного обслуживания потребителей, составляющие которой представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. - Составляющие оценки уровня обслуживания потребителей16

 

Подводя итог, можно отметить, что данная последовательность действий по оценке сбытовой политики предприятия может изменяться в зависимости от сферы его деятельности, особенностей и специфики организации производства и сбыта.

 

2 Анализ сбытовой политики ООО СП «ПЛ-Люченте»

 

2.1 Общая характеристика ООО СП «ПЛ-Люченте»

 

Компания зарегистрирована 4 августа 2010 года.

Руководитель – Пальваль Игорь Алексеевич. Регион: Москва.

Компания ООО СП «ПЛ-Люченте» расположена по адресу: 124460, г. МОСКВА, г. Зеленоград, Северная промзона , 4-ый Западный проезд , дом 2 , строение 1 

Основной вид деятельности: торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами - торговля ювелирными изделиями.

В таблице 2.1 представлена информация относительно основных видов деятельности предприятия.

Таблица 2.1

Характеристика видов деятельности ООО СП «ПЛ-Люченте»

Товарная группа	Доля рынка, %	Характеристика вида деятельности
Товары из золота	65	Спрос: постоянен и увеличивается Ассортимент: широкий Цены: на среднерыночном уровне Конкуренция: острая, много фирм
Товары из платины	20	Спрос: постоянен Ассортимент: ограничен Цены: в зависимости от вида продукции Конкуренция: значительно меньше. Кроме того, важную роль играет качество товара
Товары из серебра	15	Спрос: постоянен и увеличивается Ассортимент: широкий Цены: на среднерыночном уровне Конкуренция: острая, много фирм

 

Рисунок 2.1 характеризуют долю реализации продукции компании на рынке ювелирных товаров.

Рисунок 2.1 – Структура реализации продукции ООО СП «ПЛ-Люченте»

 

На предприятии система коммуникаций делится на два типа: с внешней средой (преимущественно, реклама); внутренняя (между филиалами, подразделениями).

Относительно внутренней системы коммуникаций можно отметить следующие типы:

- директор  – продавец. Почти не развита, так как торговый персонал  мало общается с топ – менеджментом, что негативно влияет на скорость  получения информации и тем  самым снижает производительность  продавцов, а в целом, снижает  конкурентный статус компании

- коммуникации  между филиалами. Периодически проводятся  встречи между менеджерами региональных  представительств, что является  положительным явлением, так как  проводится обсуждение преимуществ  и недостатков и в неформальной  обстановке разрабатывается в  более быстром режиме общая  программа действий на короткий  промежуток времени

- менеджер  – подчиненный. Преимущественная  по степени распространения связь, носит как формальный, так и  неформальный характер (особенно  при отношениях с более опытным персоналом и работниками с большим стажем работы в компании).

В компании используются многочисленные базы данных, что позволяет координировать управление предприятием и эффективно управлять коммерческой деятельностью.

К основным типам баз данных можно отнести:

- база  данных о персонале (сведения  о личности каждого сотрудника, особые достижения, уровень образования, место жительства, стаж работы  общий и в компании)

- база  данных о наличии продукции

- база  данных об объемах продаж и  закупках продукции.

К информационной системе имеет доступ ограниченный круг лиц, среди которых можно назвать работников технического отдела (системные администраторы, которые обрабатывают информацию), менеджеры среднего и высшего звена управления.

Управленцы низшего звена, торговый и обслуживающий персонал доступа к базам данных не имеют, что повышает степень защиты информации.

Самой серьезной проблемой является высокий уровень зависимости от состояния компьютерного оборудования, так как несущественные поломки могут привести к значительным простоям работы, что наблюдалось, например, летом 2010 года во время летней жары.

Необходимо создать архив с хранением резервных копий отчетов и документации, что позволило бы нейтрализовать данную проблему.

Основными документами, регулирующими управленческую деятельность в организации, являются:

- Устав  компании

- Положение  о деятельности подразделений, филиалов, служб

- должностные  инструкции

- приказы, распоряжения.

Основные функции по упорядочиванию системы документооборота выполняет юрист и секретарь.

Самая широкая функция юридического отдела коммерческой организации – это консультирование по вопросам права. Все остальные функции – либо производные от этой, либо смежные с ней.

Именно юрист занимается на предприятии договорной работой. Однако это не означает, что составление стандартных договоров не может быть передано в другие отделы, что происходит, как правило, из соображения экономии средств или времени на прохождение документа. Юрист ООО незаменим при структурировании сделок, ведении проектной работы и на переговорах.

Правовая работа с должниками, разрешение споров с контрагентами, работниками организации, а также с партнерами или инвесторами бизнеса обычно входит в компетенцию юридического отдела.

Взаимодействие с внешними юристами и контроль над ними следует передать внутренним юристам, что, как указывалось выше, при правильной организации дела приведет к эффективному расходованию средств и экономии времени. Функцию корпоративного секретаря (т.е. управления компаниями, входящими в группу бизнеса, и правовой поддержки их деятельности) также должен выполнять юридический отдел.

В целом, процесс документооборота в компании налажен и способствует оперативной и быстрой обработке, так как имеет место высокая степень компьютеризации. Благодаря данному фактору сокращается количество ярусов, которые должна пройти информация, что способствует быстрому принятию эффективных управленческих решений.

Другим положительным явлением служит четкая специализация персонала и служб.   

На предприятии разветвленная система планирования, существуют стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные планы.

Рассмотрим их особенности и сферы применения в таблице 2.

 

Таблица 2.2

Особенности и задачи видов планирования

	Долгосрочное (стратегическое)	Тактическое (среднесрочное)	Оперативное (краткосрочное)
Задачи	Формирование миссии Разработка программы развития	Направления инвестиций, финансов, развития персонала, сбыта	Поддержка ритмичности и стабильности развития
Ярус (уровень)	Отрасль деятельности	Отдельный субъект хозяйствования	Служба предприятия
Разработчик	Топ - менеджмент	Топ – менеджмент и средний уровень	Миддл – менеджмент и низшее управленческое звено
Период охвата	От 5 лет	1-5 лет	Менее 1 года