Совершенствование сбытовой политики предприятия

 

В компании используется при целеполагании система управления по целям. Преимуществами является:

- высокая  степень мотивированности персонала

- наличие  четких представлений о своих  функциях и обязанностях.

Недостатком является ориентация управленческого звена на результативную реализацию средне- и краткосрочных планов в ущерб стратегическим планам. Миссия представляет собой философию бизнеса, которую разрабатывает топ - менеджмент. При разработке миссии учитывались особенности бизнеса, рыночной среды, стиль поведения персонала. В миссии нашли отражение следующие элементы: система целей предприятия; сфера деятельности; ценности и их система, господствующие в компании; перспективы и альтернативы развития.

Миссия предприятия имеет следующий вид:

«Содействие экономическому развитию к благосостоянию сообществ, обслуживаемых объединением, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных товаров повседневного спроса таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам».

На рисунке 2.2 представлено дерево целей. 

В связи с разработанной миссией можно выделить долгосрочные цели:

- максимизация  прибыли 

- формирование  постоянного спроса

- обеспечение  экономичности функционирования.

Из долгосрочных целей исходят тактические (краткосрочные) цели:

- разработка  эффективной ценовой политики, учитывающей  средний уровень цен на рынке  по каждой товарной группе  и спрос потребителей

- поиск  новых сегментов рынка, для чего  необходимо разработать рекламную  кампанию, акции распродаж

- выявление  новых предпочтений потребителей, для чего необходимо расширить  ассортимент продукции

- минимизация  затрат проведения торговых процессов

- формирование  оптимального ассортимента продукции

- применение  принципов логистики.

Рисунок 2.2 – Дерево целей развития предприятия ООО СП «ПЛ-Люченте»

 

На процесс планирования на предприятии оказывают влияние многочисленные как внутренние, так и внешние факторы, наиболее весомыми среди которых являются предпочтения потребителей, состояние конкурентной среды, макрофакторы (например, политические, налоговые ставки).

Недостатком существующей системы планирования является сильная степень упрощенности и  отсутствие подробных, более детальных, мелких планов, носящих оперативный и краткосрочный характер.

Проанализируем организационную структуру управления компанией.

На рисунке 2.3 показана организационная структура управления компании ООО СП «ПЛ-Люченте».

Рисунок 2.3 – Организационная структура управления и ее влияние на внешнюю среду

 

Как видно из схемы, структура имеет функциональный характер.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов.

Структура основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

К преимуществам данной структуры управления можно отнести:

- стимулирование  специализации

- сокращение  дублирования выполнения функций

- более  развитая координация действий.

Основным недостатком структуры управления служит повышенная специализация, что значительно ухудшает процесс управления. 

Так как у компании широкий ассортимент продукции, она действует в условиях быстро меняющегося рынка, поэтому не может гибко и быстро реагировать на изменения.

Наиболее эффективным здесь бы подошел вариант дивизиональной структуры, при этом выделив либо продуктовые направления, либо региональные особенности.

Отметим функциональные особенности работников.

Деятельность сотрудников регулируется должностными инструкциями, которые в свою очередь регламентируют права, обязанности, задачи и функции каждого работника.

Директор

Назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке решением общего собрания учредителей.

Функциональные обязанности:

1. Директор  осуществляет оперативное руководство  деятельностью ООО и наделяется  в соответствии с законодательством  РФ всеми необходимыми полномочиями  для выполнения этой задачи. Директор  осуществляет свою деятельность  в строгом соответствии с действующим  законодательством и настоящим  Уставом.

2. Директор  вправе без доверенности осуществлять  действия от имени ООО.

Коммерческий директор

Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом генерального директора. Назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Функциональные обязанности:

1. Координирует  деятельность всех служб предприятия.

2. Контролирует  поставки.

3. Контролирует  оплату счетов.

4. Проводит  анализ рекламного рынка.

5. Контролирует  деятельность персонала.

6. Разрабатывает  должностные инструкции для персонала.

Проанализируем основные показатели финансово – хозяйственной деятельности компании ООО СП «ПЛ-Люченте» в 2010 – 2012 годы.

Для анализа динамики и структуры прибыли предприятия составим таблицу 2.3.

 

Таблица 2.3

Анализ состава и динамики прибыли предприятия в 2010 - 2012 годы

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение		2012 год	Отклонение
			+/-	%		+/-	%
Прибыль от продаж	1450	1590	+140	+9.65	1 300	-290	-81.76
Коммерческие расходы	(70)	(70)	-	-	(75)	+5	+7.14
Управленческие расходы	(680)	(685)	+5	+0.73	(705)	+20	+2.92
Прочие доходы	510	520	+10	+1.96	580	+60	+11.54
Прочие расходы	(440)	(445)	+5	+1.13	(430)	-15	-3.37
Итого прибыль до н/о	780	910	+130	+16.67	670	-240	-26.37
Текущий налог на прибыль	(231)	(233)	+2	+0.86	(168)	-65	-27.9
Чистая прибыль	539	677	+138	+25.6	502	-175	-25.85

 

Таблица 2.3 показывает негативную тенденцию, выраженную в сокращении объемов прибыли от реализации на 37 тыс руб. Поскольку сократился финансовый результат от реализации, то уменьшилась сумма налога на прибыль, - с 231 тыс руб на начало 2010 года до 168 тыс руб в конце 2012 года. За анализируемый период сумма чистой прибыли уменьшилась с 539 тыс руб до 502 тыс руб, что говорит об уменьшении рентабельности и снижении эффективности функционирования компании. Рисунок 2.4 характеризует динамику финансовых результатов компании в 2009 - 2011 годы.

Рисунок 2.4 – Динамика финансовых результатов предприятия в 2010 - 2012 годы

Проанализируем влияние различных факторов на изменение прибыли предприятия в анализируемом периоде.

Таблица 2.4

Анализ прибыли от продаж, тыс руб

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение		2012 год	Отклонение
			+/-	%		+/-	%
Чистая выручка от продаж	3 850	3980	+130	+3.37	4 070	+90	+2.26
Себестоимость реализованной продукции	2 400	2390	-10	-0.42	2 770	+380	+15.9
Валовая прибыль	1 450	1590	+140	+9.66	1 300	-290	-18.24
Управленческие расходы	680	685	+5	+0.73	705	+20	+2.92
Расходы на сбыт	70	70	-	-	75	+5	+7.14
Прибыль от продаж	700	835	+135	+19.28	520	-315	-37.72
Рентабельность продаж, %	18.18	20.98	+2.8	+15.4	12.78	-8.2	-39.08
Влияние на изменение прибыли от продаж:
- изменения выручки от продаж	Х	Х	+23.63	Х	Х	+18.88	Х
- изменение уровня рентабельности  продаж	Х	Х	+111.37	Х	Х	-333.88	Х

 

На изменение прибыли от продаж в объеме 180 тыс руб оказали влияние следующие факторы:

- прирост  выручки от продаж на 220 тыс руб создал условия для увеличения прибыли от продаж на 42.5 тыс руб (23.63 + 18.88)

- однако  снижение рентабельности продаж  на 5.4% (12.78 – 18.18) привело к уменьшению  прибыли от реализации на 222.5 тыс руб. (111.37 – 333.88).

Для определения анализа структуры имущества и его динамики в 2010 – 2012 годы составим таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Динамика состава и структуры имущества предприятия в 2010 - 2012 годы

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение		2012 год	Отклонение
			+/-	%		+/-	%
Внеоборотные активы, всего	6 168	5650	-518	-8.4	5635	+15	+0.27
В том числе:
- нематериальные	13	21	+8	+61.54	34	+13	+61.9
- основные средства	6 131	5570	-561	-9.15	5530	-40	-0.72
- незавершенное строительство	24	59	+35	+145.83	71	+12	+20.34
Оборотные активы, всего	3 443	4275	+832	+24.16	4 330	+55	+1.28
В том числе:
- запасы	3 180	3660	+480	+15.1	3715	+55	+1.5
- долгосрочная дебиторская задолженность	150	310	+160	+106.67	320	+10	+3.23
- краткосрочная дебиторская задолженность	100	250	+150	250	215	-35	-14
- краткосрочные финансовые вложения	3	10	+7	+233.33	-	-10	-100
- денежные средства	10	45	+35	+350	80	+35	+77.78
ИТОГО	9 611	9925	+314	+3.27	9965	+40	+0.4