Совершенствование сбытовой политики предприятия

 

Сильные и слабые стороны предприятия также как угрозы и возможности во внешней среде определяют условия успешного функционирования предприятия. Поэтому необходимо осуществить оценку ее факторов. Результаты оценки отражаются в профиле деятельности предприятия (таблица 2.12), используя методику SNW – анализа:

3 балла  свидетельствуют о сильной стороне  предприятия (S)

2 балла  – нейтральная позиция (N)

1 балл  о слабой стороне деятельности  предприятия (W)

Таблица 2.12

Профиль деятельности предприятия

Показатели	SNW – анализ
	S (3)	N (2)	W (1)
Степень достижения целей		+
Уровень риска	+
Степень целесообразности организационной культуры		+
Уровень коммуникационных связей в предприятии		+
Стиль руководства	+
Уровень прибыли		+
Доля рынка			+
Система контроля качества товара			+
Широта ассортимента			+
Гибкость ценовой политики	+
Целесообразность договорной политики	+
Система организации сбыта		+
Уровень сервиса		+
Система стимулирования покупателей		+
Степень маркетинговой активности	+
Исследование и разработки			+
Состояние материально – технической базы	+
Квалификационный состав кадров	+
Оценка движения кадров	+
Степень мотивации кадров	+
Финансовые возможности предприятия	+
Организационная культура		+
Рейтинговая оценка предприятия		+

 

Таблица 2.13

Перечень сильных и слабых сторон организации

Аспект внутренней среды	Сильные стороны	Оценка факторов, в баллах	Слабые стороны	Оценка фактора, в баллах
Организация управления	Эффективная организация сбыта	2	Низкий уровень организации маркетинговой деятельности	2
Маркетинг	Эффективная реклама	3	Несовершенная система маркетинговой информации	3
Исследования и разработки	Передовая технология, современное оборудование	2
Технология	Наличие инновационных возможностей	2
Персонал	Высокая квалификация персонала	3
	Высокая компетентность персонала	3
Финансы	Высокий финансовый потенциал	2	Высокие издержки	3
	Высокая рентабельность	2	Законодательные ограничения по качеству лечебных оптических приборов	2
Имидж предприятия	Преимущества в области качества товаров	3	Несовершенная система контроля качества продукции	2

 

Для определения направлений стратегического развития проанализируем проблемы и возможности развития.

Для определения цепочек связей составим матрицу – SWOT.

В левую часть матрицы – SWOT впишем выявленные сильные и слабые стороны предприятия с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы впишем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия.

Как показывает матрица, на данный момент у компании конкурентные позиции можно определить как поле Weakness – Opportunities, для этого сектора характерны такие стратегии как создание совместных предприятий, проявление интеграции.

Таким образом, необходимо выходить на новые рынки сбыта.

Таблица 2.14

Данные для составления перечня стратегических проблем развития предприятия

Поле матрицы	Стратегические проблемы, сформулированные на основе выявления парных комбинаций сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде	Оценка факторов, баллов
СиВ	-	-
СлВ	Наличие значительных конкурентов на рынках, реализующих аналогичную продукцию невысокого качества и снижающие покупательную способность населения	2 = 1 + 3 / 2
СиУ	-	-
СлУ	Высокий уровень инфляции и усиление приверженности к покупателям; Высокие требования государственных стандартов	3 + 2 + 2 + 2 / 4 = 2.25

 

Выбор стратегии предприятия осуществим следующими действиями:

- ранжирование  стратегических проблем и выявление  наиболее значимых для предприятия;

- разработка (корректировка) системы стратегических  целей предприятия;

- генерирование  альтернативных стратегий предприятия.

Для ранжирования и выявления наиболее значимых стратегических проблем предприятия, а также оценки степени воздействия соответствующей среды на деятельность предприятия необходимо составить «Профиль среды» предприятия (таблица 2.15).

Таблица 2.15

Данные для проведения SPACE - анализа

	Важность	Степень влияния на предприятие	Характер влияния на предприятие	Интегральный показатель степени важности фактора
Факторы макросреды:
- слабая правовая база	1	2	+	3
- высокий уровень инфляции	3	3	-	-6
ИТОГО	4	5		-3
Факторы микросреды
- большое число конкурентов	2	2	-	-4
- высокая зависимость от потребителей	2	2	+	4
ИТОГО	4	4		0
Факторы внутренней среды
- высокий предел государственных  стандартов	2	3	-	-5
- низкая покупательная способность  населения	2	2	-	-4
ИТОГО	4	5	-	-9
ВСЕГО	12	14	-	-12

 

Определим конкурентную позицию фирмы на рынке, оперируя следующими переменными:

- факторы  внутренней среды

А) недостаточно развита политика стимулирования сбыта;

Б) уровень успешности договорной политики фирмы;

- факторы  внешней среды:

А) значительный уровень инфляции;

Б) значительное число конкурентов.

Таблица 2.16

Оценка слабых сторон фирмы в соответствии со SPACE – анализом (по 6 – балльной системе)

Фактор	Оценка по 6 – балльной системе
Уровень развития системы стимулирования сбыта	-4
Уровень успешности договорной политики	3
Темп инфляции	-6
Качество продукции	4

 

Конкурентную позицию компании можно оценить как оборонительную.

Проведенный выше анализ показывает, что предприятие имеет следующие конкурентные преимущества: развитая договорная политика с поставщиками, что позволяет сформировать широкий ассортимент продукции, а также оперировать ценами на продукцию. Другим значительным преимуществом является высокое качество реализуемой продукции.

Относительно маркетинговой стратегии позиционирования можно отметить, что предприятие делает упор на потребителях со средним уровнем доходов, в связи с чем цены являются среднерыночными.

С целью усиления конкурентной позиции и развития стратегии позиционирования предприятия можно предложить следующие мероприятия, которые могут оказаться наиболее эффективными в современных условиях экономического кризиса:

- проведение  анализа эластичности спроса  с целью определения возможного  снижения уровня цен в виде  скидок;

- разработка  средств стимулирования продаж, основным направлением которых может служить проведение распродаж наименее эффективных позиций ассортимента предлагаемой продукции;

- проведение  маркетинговых исследований для  определения наиболее справедливой  цены (отвечающей уровню конкурентоспособности).

Данные мероприятия приведут к частичной нейтрализации таких негативных факторов как:

- значительный  темп роста инфляции;

- средний  уровень реального дохода населения  Москвы;

- значительное  число конкурентов.

 

2.3 Анализ сбытовой политики предприятия ООО СП «ПЛ-Люченте»

 

Рассмотрим динамику торговли предприятия в 2011 – 2012 годы в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Динамика торговых процессов компании ООО СП «ПЛ-Люченте» в 2010 – 2012 годы

Характер торговых процессов	2010 год		2012 год
	Тыс руб	Удельный вес, %	Тыс руб	Удельный вес, %
Оптовая торговля	3 003	78	3 296.7	81
Розничная торговля	847	22	773.3	19
ИТОГО	3 850	100	4 070	100

 

Таблица 2.17 показывает существенные изменения в характер торговых процессов: так, например, увеличилась доля оптовой торговли на 3%, что в стоимостном выражении отразилось на росте объема оптовых продаж с 3 003 тыс руб в 2010 году до 3 296.7 тыс руб в 2012 году. Это является положительным моментом, так как характеризует постоянный приток денежной наличности в компании, однако требует затрат по содержанию складских помещений для хранения продукции.

Рассмотрим структуру основных товарных групп продаж в 2010 – 2012 годы.

Таблица 2.18

Основные сегменты продаж компании ООО СП «ПЛ-Люченте»

Группы клиентов	2010 год		2012 год
	Тыс руб	Удельный вес, %	Тыс руб	Удельный вес, %
Серебро	1 351.35	45	1 516.48	46
Золото	450.45	15	527.47	16
Платина	540.54	18	527.47	16
Бижутерия	510.51	17	593.4	18
Прочие	150.15	5	131.88	4
ИТОГО	3 003	100	3 296.7	100