Создание и управление брендом компании (на примере студии фитнеса и танца «ParadiZZ»)

 

Исследуя данные, приведенные в таблице, можно сделать выводы о том, что одиноких людей больше всего может интересовать недвижимость, сдаваемая внаем, тогда как молодым семьям небезразличны финансовые вопросы и школьные учреждения. Что касается выгод и приоритетов, некоторые сегменты могут походить друг на друга. Согласно таблице, одинокие люди и пожилые супруги ценят одни и те же выгоды.

Если интересы представителей разных сегментов совпадают, можно объединить их в один сегмент в отношении брендовой позиции, однако все равно придется использовать разные способы общения с ними: одинокие люди и пожилые пары, скорее всего, слушают разные радиостанции.

После идентификации вероятных сегментов должна следовать их систематичная оценка и определение тех, на которые будут направлены основные брендовые усилия. Можно составить список интересующих сегментов и оценить каждый из них по двум критериям: насколько привлекателен этот сегмент и насколько возможно завоевать его потребителей.

Вернемся к примеру с недвижимостью. Допустим, что привлекательными сегментами рынка в силу многочисленности своих представителей являются пары, молодые семьи и пожилые супруги. Семьи со взрослыми детьми также могут быть удостоены внимания, поскольку они, как правило, нуждаются в крупной недвижимости. Неженатые мужчины/незамужние женщины не представляют особого интереса, потому что предпочитают арендовать жилье или ищут небольшие дома. Можно оценить привлекательность каждого сегмента по пятибалльной шкале, где «5» значит «очень привлекательный», а «1» — «не привлекательный».

Если агентство специализируется на малой недвижимости, оно сможет успешно удовлетворять потребности пар, молодых семей и пожилых супругов, тогда как некомпетентность в сфере крупной недвижимости затруднит работу с сегментом, представленным семьями с детьми.

Также можно оценить свои сравнительные возможности по пятибалльной шкале, где «5» значит «высокие сравнительные возможности» и «1» — «низкие сравнительные возможности».

Оценка привлекательности и сравнительных возможностей позволит составить своего рода карту выбора сегмента (Рис.1.3).

 

Привлекательность: 1 – не привлекательный; 5 – очень привлекательный.

Сравнительные возможности: 1 -  слабые; 5 – сильные

Рис. 1.3 Карта выбора сегмента³⁷

Самые выгодные сегменты рынка находятся в верхнем левом квадрате — высокая привлекательность и высокие сравнительные возможности. Вероятнее всего, брендовые усилия будут направлены на завоевание именно этих сегментов. Тем не менее, не стоит игнорировать сегменты в верхнем правом квадрате — некоторые из них могут обладать длительным потенциалом и быть неплохим вариантом. Также нельзя забывать про сегменты в нижнем левом квадрате - часто они представляют давно существующую клиентскую базу, которую нельзя обходить вниманием. Сегменты рынка в нижнем правом квадрате обладают низкой привлекательностью и низкими сравнительными возможностями - обычно не стоит тратить на них усилий.

Важна избирательность. Пытаясь завоевать всех потребителей, на самом деле, не уделяется внимание никому из них. К тому же существует риск истощить ресурсы и лишить бренд выразительности.

Основой брендовой стратегии является позиционрование, о котором уже шла речь во втором разделе первой главы работы. Оно определяет выбор всех брендовых программ.

Позиционирование заключается в одной, двух или трех выгодах, которые интересны потребителям и которые можно им предоставить на более высоком уровне, чем конкуренты.

Чтобы определить позицию бренда, необходимо ответить на четыре вопроса.

Первый из них звучит следующим образом. Кому конкретно рекламировать бренд? Это целевой участник самостоятельной хозяйственном единицы (СХЕ — те, кто участвует в принятии решения о покупке). Например, продавец кровли внимание одного супруга может акцентировать на прочности материала, а другого — на эстетике.

В данном случае позиционирование бренда зависит от того, кому из супругов предприниматель хочет продать товар.

Многие авторы книг по брендингу и маркетингу связывают позиционирование не с целевым участником, а с целым сегментом рынка. Любой предприниматель понимает, что это ошибка. Товар продается человеку, а не сегменту. Разрабатывая позицию бренда, необходимо думать об отдельном человеке, который является потребителем.

Второй вопрос можно сформулировать как: Какого конкурента нужно обойти? Конкуренты есть всегда, однако иногда лучше выбрать, с кем из них необходимо соперничать. Это и есть целевые конкуренты. Необходимо определить сильных конкурентов, которых можно превзойти. Продуктовый магазин может закрываться позднее местного супермаркета, чтобы завоевать потребителей, которые считают удобство времени важнейшей выгодой.

Третьим может стать следующий вопрос. Почему потребители выберут вас? Эта позиция настолько важна для маркетинга, что получила несколько названий: отличительная особенность, уникальное торговое предложение и отличительное преимущество. Иначе говоря, выгодное преимущество.

Можно оперировать одним или двумя - в крайнем случае тремя - выгодными преимуществами, выделяя их и рекламируя целевым потребителям. Эти выгоды должны быть интересны потребителям и предоставляться более эффективно, чем конкурентами.

И четвертый вопрос. Почему вы победите? Чтобы компания успешно работала долгое время, у нее должны быть возможности, которых нет у конкурентов. В бизнесе эти возможности называют конкурентным преимуществом. Об этом говорилось в первом разделе. Оно может создаваться за счет персонала, например, талантливый повар в ресторане, или ресурсов - удобное месторасположение магазина. Успешные компании, как правило, не только обладают одной или двумя возможностями, которые позволяют им лучше, чем конкурентам, удовлетворять потребности целевых потребителей, но и умеют эти преимущества сохранять.

Конкурентным преимуществом может быть мастерство людей, ресурс или уникальное свойство товара или услуги. Например, в салоне красоты можно позагорать, потому что он оснащен необходимым оборудованием. Мыло приятно пахнет благодаря особым ингредиентам.

Брендинг требует дисциплинированности и начинается с определения позиции бренда, которая должна быть четкой и понятной для потребителей. Автомобильный салон может отличаться самыми обходительными и компетентными продавцами, риелтор — лучше всех разбираться в окрестностях, а медицинский центр — иметь новейшее оборудование.

Бренды помогают сохранить выгодное преимущество. Тем не менее, определяя свое преимущество, необходимо выбрать то, которое соответствует способностям и возможностям. Это, в свою очередь, поможет укрепить бренд.

Позиционирование — пример недвижимости. Допустим, есть небольшая риелторская фирма, которая специализируется на сегменте, составляющем пожилых супругов. Таблица 1.4 показывает, как можно определить позицию бизнеса. Целевой потребитель — муж или жена, а целевой конкурент — государственные риелторские конторы. Возможно также, что целевые потребители — это супруги, чьи дети выросли и уехали из родительского дома, и теперь они хотят переселиться из большой квартиры в маленький домик. Такие потребители оценят агентов, сведущих в вопросах, связанных с малыми домами, и понимающих их интересы и потребности. Если же удалось нанять на работу таких агентов, которые относятся к тому же поколению и, как следствие, разделяют точку зрения потенциальных клиентов. Такие агенты составят конкурентное преимущество, выгодно отличаясь профессионализмом и пониманием. Эти выгодные преимущества должны стать определителями, ассоциируемыми с брендом риелторского агентства.

В данном примере профессионализм и понимание важны потребителям и агенты предоставили им эти выгоды.

Таблица 1.4

Описание позиционирования на примере недвижимости³⁸

Товар или услуга: Недвижимость Целевой сегмент рынка: Пожилые супруги без детей
Целевой участник (самостоятельная хозяйственная единица)	Жена и муж
Целевой конкурент	Государственный риелтор
Выгодные преимущества	Компетентность в вопросах малой недвижимости или аренды; понимание интересов пожилых супругов
Конкурентные преимущества	Знание пенсионных вопросов; состоявшиеся агенты

 

Брендовые стратегии координируют действия компании, сосредоточивают усилия и информируют сотрудников, что они должны делать в поддержку бренда, а также объясняют, что нужно предпринять, чтобы достичь бизнес-целей. Особую важность представляет выбор целевого рынка и позиционирование бренда. Но правильно позиционировать товар или услугу на рынке – это еще полдела. Необходимо иметь четко отлаженный последовательный механизм управления брендом, который раскрыт во втором разделе работы.

Специалисты, занимающиеся разработкой  стратегии бренда, отдельное внимание уделяют процессу оценки степени влияния на бренд различных факторов. Перед тем, как перейти к заключительной главе данной дипломной работы и произвести оценку техники создания и развития бренда организации, необходимо рассмотреть эти факторы и их возможное влияние на брендинговую стратегию.

Из-за больших издержек на разработку новых брендов многие компании тщательно анализируют возможности расширения товарных линий. Отличный пример такого подхода — Virgin. Появившись вначале в звукозаписывающем бизнесе, эта компания начала действовать в таких отраслях, как авиаперевозки, розничная торговля вином и финансовые услуги, и это только некоторые из них. Успешно расширила масштабы своей деятельности от тяжелого машиностроения до обуви, одежды и сумок Caterpillar.

Расширение бренда – популярный стратегический вариант. На первый взгляд это легкий малорискованный способ использовать уже имеющийся капитал бренда как инструмент, помогающий выйти на другие рынки. Однако здесь существуют и опасности: если в одном из секторов бренд теряет доверие к себе, то это может отрицательно повлиять на весь ассортимент, находящийся под зонтиком этого бренда; успешное расширение бренда может размыть ключевые ценности основного продукта.

Производители, имеющие исторически  сильные бренды, скорее всего посчитают, что дистрибьюторы будут более восприимчивы к их расширенным или даже новым брендам. Такие производители обладают большими возможностями, чтобы сохранить более полный контроль над соотношением сил между ними и дистрибьюторами. А это, как утверждают некоторые специалисты, и является одной из ключевых выгод сильного бренда.

Производители с известными названиями брендов также могут продвигать на рынке разные бренды в одной  и той же товарной области, ориентируясь на различные сегменты, что нередко  наблюдается на рынке чистящих веществ и мыла. Так Unilever и Procter & Gamble предлагают различные бренды, добиваясь при этом минимальной каннибализации собственных брендов. Более того, разрабатывая существенно различные бренды, производители могут устанавливать более высокие цены, так как благодаря отличительности брендов, потребители уделяют меньше внимания ценам различных продуктов и поэтому меньше сравнивают их друг с другом. Это, несомненно, положительно влияет на рентабельность.

Для ритейлеров мощные бренды производителей чрезвычайно важны: они добиваются более высокой оборачиваемости своих запасов благодаря маркетинговой деятельности производителей. А благодаря умелым маркетологам, понимающим важность долгосрочных взаимоотношений со своими потребителями, многие производители и дистрибьюторы поняли, что их будущий успех во многом взаимозависим. И поэтому сильные бренды производителей рассматриваются как возможности получения прибыли и дистрибьюторами, и производителями.

Планирование бренда – это важный вид деятельности, требующий  больших затрат времени. Только при активном обсуждении в масштабах всей компании и согласовании различных мнений о том, как лучше всего использовать ресурсы, чтобы поддерживать дифференцирующее преимущество бренда, принимаются хорошо структурированные планы по работе с брендами. В противном случае возникает опасность того, что называется бренд-вандализмом. Младшие бренд-менеджеры часто проходят «подготовку» в этой области, когда их назначают ответственными за конкретные бренды. Они сосредоточены в основном на тактических аспектах рекламы, дизайна упаковки и продвижения «их» бренда для конкретной группы. Это приводит к появлению плана работы с брендом не наступательного, а оборонительного характера. В результате из-за избыточного расширения бренда его ключевые ценности оказываются размытыми. Не подготовив хорошо задокументированные стратегические планы работы с брендом, фирмы сами создают для себя препятствия, не позволяющие им добиться успеха.

Деятельность таких корпораций, как Microsoft, показывает, насколько тесно взаимосвязаны бренд и корпоративная культура и как сильно они влияют друг на друга. В этих компаниях миссия бренда, фокусирующаяся на инновациях, получает поддержку в виде общей корпоративной культуры, поощряющей проведение экспериментов и ограничивающей бюрократию. Здесь с гордостью сообщается о достигнутых успехах, о которых становится известно всем. Так как организационная культура – очень сильный фактор, на прежних показателях бренда могут существенно сказаться поглощения и слияния, из-за которых культура объединенной структуры может претерпеть большие изменения. Маркетинговый аудит позволяет выяснить, насколько хорошо бренд и культура соответствуют друг другу.

Стратегия бренда не может быть успешно  сформулирована, если не учитывается  роль дистрибьюторов. Конечно, кроме тех случаев, когда сделки осуществляются непосредственно с потребителями, и производители и дистрибьюторы в значительной степени полагаются друг на друга. Ритейлеры должны понимать, что долгосрочная рентабельность бренда во многом зависит от степени их взаимной поддержки.

Поставщикам необходимо также знать  и задачи ритейлеров и в первую очередь согласовывать свои бренды с теми из них, чьи цели наиболее близки их собственным; они также  должны знать сильные и слабые стороны каждого дистрибьютора.

Если поставщики брендов не в  полной мере учитывают долгосрочные цели дистрибьюторов и их стратегии  для достижения этих целей, то в долгосрочной перспективе жизнеспособность их брендов  станет ослабевать.