Технологический маркетинг

Итак, для успеха рыночных инновации  технологический менеджмент и технологический маркетинг должны обеспечить гармоничную взаимосвязь между техническими ноу-хау в области исследовании и разработок, менеджментом затрат, производственным менеджментом и маркетингом. Недостаточная коммуникация и недостаточный обмен информацией между подразделениями НИОКР и остальными службами предприятия, например отделами маркетинга, сбыта, производства или финансов, являются одной из главных причин неудач при разработке новых товаров или процессов. Эмпирическими исследованиями подтверждается, что проблемы согласованности в значительной мере ответственны за рыночный провал инновационных проектов.

Центральной проблемой является при этом координация деятельности между производственными подразделениями и отделами НИОКР и маркетинга. Поэтому в дальнейшем этот вопрос будет подробно рассмотрен еще раз и будет показано его значение в рамках технологического маркетинга. Подобная согласованность действий должна распространяться не только на отношения между подразделениями внутри предприятия. Задачей технологического маркетинга является создание отлаженной сети взаимоотношений с потребителями и с потребителями продукции потребителей, с предприятиями-поставщиками, организациями сервисного обслуживания, научно-исследовательскими учреждениями, распространителями технологических разработок и т.д.

Такое сетевое мышление и построение подобных сетей все чаще оказывается  важнейшим фактором успеха. Сеть внутренних и внешних связей предприятия должна способствовать беспрепятственной коммуникации и кооперации в рамках поиска идей, разработки и рыночной реализации новых товаров.

1.2.3. Стратегия введения инноваций

На практике многие предприятия  не имеют стратегических концепций инновационного и технологического развития. Зачастую существуют только отдельные фрагменты такой стратегии, которые воплощаются в жизнь непоследовательно и несогласованно.

Без стратегической концепции у  предприятия нет соответствующей азы для оценки полезности новых технологий и разработок применительно к собственным условиям. При этом отсутствуют основания для выбора рынков (см. гл.Ш, п.3.7.4) или рыночных сегментов (см. гл.III), а также для позиционирования товаров на этих целевых рынках (см. гл.III, п.3.7.2.3) и определения сроков проведения маркетинговых мероприятий. Трудно обеспечить требуемую координацию между подразделениями НИОКР, маркетинга, снабжения, финансирования и производства. Последствием отсутствия стратегической концепции может быть также то, что решения по проектам в области исследований и разработок принимаются без учета общей стратегии развития предприятия. Зачастую право принятия таких решений оставляется за руководителями подразделений НИОКР, которые при этом могут исходить не из общей долгосрочной перспективы развития предприятия, а из собственных научных интересов или отдельных ситуативных факторов. В подобных случаях па предприятиях отсутствуют соответствующие структуры, которые регулярно и систематически информировали бы руководство о технологических разработках в значимых для данного предприятия областях пауки и техники, чтобы тем самым подготовить базу для принятия стратегических решений. Значение стратегии технологического развития становится особенно ясным, если принять во внимание, что для достижения рыночного успеха в какой-либо области хозяйственной деятельности (см. гл.III, п.3.3) могут использоваться несколько технологий, которые обладают различным потенциалом дальнейшего развития.

Если на предприятии нет стратегии  технологического развития, то при  выборе инвестиционных проектов предпочтение зачастую отдается известным базовым  технологиям. При этом пренебрегают новыми технологиями, которые в последующем могут стать многообещающими прогрессирующими и ключевыми технологиями (см. гл.1, п.3.3). Кроме того, исходя из субъективных соображений в отношении возможного риска предпочтение отдается краткосрочным инвестиционным проектам по сравнению с долгосрочными фундаментальными исследованиями. Вследствие того, что предприятия не могут определить конкурентоспособность и потенциал дальнейшего развития новых перспективных технологий, они вкладывают средства в обычные, традиционные. Такие эволюционные разработки связаны с меньшим риском, осуществляются в более короткие сроки и требуют, как правило, меньших средств. Поэтому многие предприятия приступают к исследованиям и разработке новых технологий лишь тогда, когда конкуренты уже вышли на рынок с первыми товарами или технологическими процессами. Следствием может стать крах дорогостоящих и трудоемких программ разработок, которые уже не смогут окупиться и расходы на которые связывают средства для других необходимых исследований. С другой стороны, высокие расходы на НИОКР сами по себе еще не являются гарантированной защитой от технологически превосходящих конкурентов.

В исследовательских проектах по технологиям, находящимся в конце своего технологического развития (см. гл.1, п.3.2), неудачи запрограммированы заранее, так как при этом возможны только небольшие улучшения выпускаемых товаров, которые не могут противостоять натиску принципиально новых технологических продуктов. Примером этого является дальнейшая модернизация электромеханических пишущих машинок, которые в любом случае не сумеют сравниться по эффективности с персональными компьютерами. Ошибочное распределение средств на НИОКР может иметь для предприятия тяжелые последствия, если конкуренты раньше сумеют увидеть преимущества новой технологии и будут их последовательно развивать в своих товарах и процессах, как это случилось, например, для техники цифровой связи и т.д. Подобные примеры могут быть приведены почти из каждой отрасли. Так, в 70-е годы немецкая и швейцарская часовая промышленность не увидела признаки наступающей смены технологий и была полностью застигнута врасплох бурным развитием кварцевых часов. Другим примером является европейская фотоиндустрия, которая в течение долгих лет совершенствовала традиционные технологии и вследствие этого по сравнению с автоматическими зеркальными фотоаппаратами японских фирм оказалась в неблагоприятной конкурентной позиции.

В связи с этим технологический  маркетинг имеет задачу разработать стратегию технологического развития в соответствии с требованиями рынка и способствовать мобильному переходу на новые ориентированные на потребителей и конкурентов технологии. При этом эффективный менеджмент сроков маркетинговых мероприятий является важнейшей составной частью этой стратегической концепции, которая должна заложить основу для успешной разработки новых технологических товаров и процессов и внедрения их на соответствующих рынках и рыночных сегментах.

При решении вопроса, должно ли предприятие  выйти па определенный рынок с каким-либо технологическим продуктом как пионер или как последователь (см. гл.III, п.4), управление сроками проведения инновационных проектов имеет большое значение. Как уже было сказано (см. гл.1, п.1.1.1.6 и рис.1.2), затягивание сроков разработки товара может привести к существенной потере прибыли вследствие сокращения времени жизни этого товара на рынке. При слишком позднем вступлении па рынок конкуренты могут использовать свое преимущество, чтобы сначала с помощью высоких цеп как можно быстрее покрыть расходы па опытно-конструкторские работы, а затем в ходе продвижения товара на рынок и увеличении объема сбыта постепенно их понизить. Предприятиям, вышедшим на рынок с опозданием, намного труднее компенсировать расходы на разработку продукции, так как времени для этого слишком мало, а уровень цеп не позволяет достигнуть требуемого обратного потока денежных средств.

1.2.4. Реформирование традиционной организационной структуры

Зачастую новые технологии вследствие своего интеграционного характера затрагивают множество функциональных областей предприятия, что приводит к серьезным изменениям организационной и управленческой структуры предприятия.

Эффективная организация  инновационного процесса оказывает существенное влияние на возможности технологического развития предприятия и тем самым на обеспечение его долгосрочного успеха на рынке. Вместе с тем организационная структура сама должна стать предметом инновационных изменений. Не для всех этапов инновационного процесса годятся одни и те же организационные условия. Так, для поиска и генерации идей целесообразно иметь такую организационную структуру, которая способствовала бы свободной, не ограниченной рамками служебных обязанностей совместной работе и множеству неформальных контактов и предоставляла бы сотрудникам творческую свободу.

Однако такая организационная  структура была бы вряд ли эффективной на этапе внедрения технологических новшеств па предприятии и на рынке. Здесь следовало бы стремиться к четкой иерархической структуре, которая позволяла бы быстро и эффективно воплощать в действительность разработанные технологические и товарные концепции. Таким образом, для решения различных проблем па отдельных этапах инновационного процесса необходимо иметь соответствующую ситуативную форму структурной организации предприятия. Реформирование традиционной организационной структуры становится неизбежным.

Преуспевающие предприятия быстро растут и развиваются, что приводит к организационным изменениям, которые  весьма существенно могут отразиться на процессе технологического развития. Организационная структура крупных предприятий может характеризоваться множеством иерархических уровней, большим количеством подразделений с узкой целевой направленностью, преимущественно вертикальными коммуникационными связями и строгой системой контроля. Такая ситуация тормозит инновационную деятельность, препятствует творчеству, характеризуется замедленным принятием решений, отсутствием налаженных информационных связей между подразделениями, слабой коммуникацией и кооперацией между руководителями и специалистами различных служб, а также низким интересом высшего руководства к проводимым па предприятии научно-исследовательским разработкам. Недостаточная эффективность формальных механизмов для координации проводимых НИОКР, а также отсутствие технологического мышления у топ-менеджмента предприятия препятствуют эффективному управлению инновационными проектами. Слабая мотивация сотрудников подразделений НИОКР, недостаточное понимание высшим руководством значения технологических разработок и инновации для долгосрочного успеха па рынке в соединении с неясными или часто меняющимися стратегическими рыночными целями могут иметь для технологического развития предприятия фатальные последствия.

Крупные технологические предприятия  вынуждены копировать конкурентоспособное, инновационно активное поведение малых организаций с открытой коммуникационной структурой путем вычленения из своего состава небольших организационных единиц в виде проектных групп, автономных команд разработчиков и т.д., что позволяет использовать их преимущества в гибкости. С такими организационными изменениями связаны, как правило, и кадровые решения. Это могут быть, например, переводы сотрудников в другие подразделения, их переквалификация, увольнение или принятие на работу новых. При этом связи с упразднением жестких границ между отделами и созданием автономных команд для работы на конкретными проектами некоторые руководители подразделений могут субъективно ощущать потерю своего влияния, престижа и власти.

Максимальное удовлетворение требований заказчиков можно обеспечить путем  привлечения их к процессу разработки, а вовлечение в этот процесс поставщиков отдельных узлов, а также производителей производственного оборудования позволяет предприятию существенно поднять уровень технологической компетентности инновационного проекта в целом и одновременно сосредоточиться лишь на задачах в рамках своей основной компетенции. Такая интеграция заказчиков, поставщиков и производителей оборудования в одном инновационном проекте ставит перед предприятием определенные проблемы. При организации работ должны быть созданы такие условия, которые обеспечивали бы, с одной стороны, привлечение внешних специалистов, а с другой стороны, сохранение в тайне результатов собственных исследований.

С ростом размеров предприятия и  увеличивающейся специализацией его подразделений все большая часть сотрудников утрачивает непосредственный контакт с заказчиком. Поэтому необходимо создать такие организационные условия, которые уменьшили бы остроту этой проблемы. Однако следует принимать во внимание, что организационные изменения на предприятии могут быть связаны со значительными затратами, которые в существенной мере увеличивают объемы финансовых средств для таких инновационных проектов.

Технологические процессы тесно связаны  с организационной структурой предприятия, что также может вызывать проблемы при внедрении новых технологий. Так, например, силикатная промышленность Германии разработала новый долговечный кровельный материал, который мог наноситься на старые крыши даже при очень низких температурах. Технология нанесения этого материала отличалась от традиционных методов работы кровельщиков. При этом профсоюзы строителей препятствовали привлечению маляров, чьи профессиональные навыки в большей степени соответствовали требованиям работы с новым материалом. Строительные фирмы также не имели достаточного опыта работы с этим очень требовательным в технологическом отношении материалом. Потребовалось дополнительное время и значительные финансовые средства, чтобы обучить строительных рабочих навыкам обращения с новым материалом и быть уверенным, что они действительно следуют предписываемым правилам. Все это замедлило внедрение новой технологии, привело к дополнительным затратам и повлияло как на объем потенциального рынка сбыта, так и на скорость утверждения на нем нового продукта [613].

1.2.5. Внутренние условия  на предприятии и факторы рыночного  успеха

Выше представленные факторы, такие  как культура предприятия, потенциал  ресурсов, стратегический потенциал  и готовность к перестройке существующей организационной структуры, а также старого образа мышления и поведения, могут рассматриваться как важнейшие предпосылки успеха предприятия, которые в значительной мере влияют на его конкурентные позиции в динамичном инновационном окружении. Многие предприятия ошибочно воспринимают существующие рыночные условия, а также свои сильные и слабые стороны и собственные конкурентные позиции. Вследствие этого возрастает риск проведения инноваций, так как значимые для конкурентоспособности технологии, стратегии конкурентов, поведение потенциальных заказчиков, законодательные или политические ограничения, изменения в структуре затрат, а также реально существующие па предприятии условия в недостаточной мере, искаженно или даже совершенно не учитываются в стратегической концепции инноваций. На это указывает значительный процент неудач для уже разработанных и представленных на рынке продуктов. Например, для товаров производственного назначения успешными являются только около половины выведенных на рынок инновационных разработок.