Бюджетный процесс и его стадии

С точки зрения Д.К. Шима и Д.Г. Сигела, бюджетирование - это, с одной стороны, процесс  составления финансовых планов и  смет, а с другой -управленческая технология, предназначенная для  выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений⁷.

В представлении  О.Н.Волковой, бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей⁸.

По мнению В.Э. Керимова, бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами⁹.

Аньшин В.М, Царьков И.Н и Яковлева А.Ю. указывают, что бюджетирование - это процесс разработки сводного и частных бюджетов предприятия и контроля за их исполнением. Таким образом, с одной стороны, бюжетирование является планированием, а с другой - выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов. В определенном смысле его можно рассматривать как систему, элементы которой находятся во взаимосвязи и образуют единое целое¹⁰.

Немировский, И.Б., Старожукова, И.А.  подчеркивают, что бюджетирование — это, прежде всего, управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений. Это также бизнес-процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и, возможно, поставленных целей¹¹.

Бюджетирование  представляет собой планирование, учет и контроль за движением денежных средств, а также анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия¹².

Таким образом, можно выделить следующие основные подходы к определению роли и места бюджетирования в системе управления:

• бюджетирование – это метод  финансового менеджмента;
• бюджетирование – это инструмент внутрифирменного финансового контроля;
• бюджетирование – составляющая часть внутрифирменного финансового планирования;
• бюджетирование – это процесс планирования деятельности организации с помощью бюджетов;
• бюджетирование - это информационная система принятия управленческих решений.

Кроме того, бюджетирование, как показывают современные  исследования,  является эффективным  инструментом повышения конкурентоспособности фирмы, поскольку оно имеет прямую однозначную связь  со стратегией  развития фирмы¹³.

По нашему мнению, внедрение бюджетного управления, его место и роль в управлении предприятием зависит от философии  бизнеса, то есть от мировоззренческого подхода топ-менеджмента компании к управлению. 

Мы считаем, что бюджетирование представляет  собой инструмент финансового менеджмента компании, позволяющий эффективно осуществлять контроль над основными финансовыми показателями деятельности компании, его доходами и расходами, путем построения оперативных планов (бюджетов) в разрезе определенной финансовой структуры компании, подчиненной стратегическим целям и задачам.

Если говорить о целях бюджетирования, то следует, прежде всего, указать на главную цель  введения системы бюджетирования – это достижение целей самой организации (наращивание рыночной стоимости компании, максимизация прибыли, сокращение издержек и пр.) Конкретные цели бюджетирования зависят от ситуации на предприятии, от факторов влияния внутренней и внешней среды. Систематизируем цели бюджетирования в таблице 1.

Таблица 1 - Классификация целей бюджетирования и бюджетного

управления на предприятии

 

Цель бюджетирования	Содержание цели бюджетирования
1. Прогнозирование финансового состояния  компании на основе учетов  факторов внешней и внутренней  среды компании	Предполагает выявление тенденций основных показателей деятельности (финансовых):  прогноз оптимистического пессимистического и наиболее вероятного развития событий.
2. Выбор механизма планирования  будущего финансового состояния компании	Включает  постановку финансовых целей  компании; составление операционных бюджетов компании; составление финансовых бюджетов компании.
3. Определение финансовой модели бюджетирования	Предполагает выбор и утверждение: управленческой учетной политики компании; схемы консолидации бюджетов; методики планирования бюджетов и составляющих статей; установленных нормативов, внутренних и внешних ограничений, гипотезы при построении бюджетирования.
4. Выбор механизма финансового  контроля и результативности	Включает: анализ финансово-экономических  показателей деятельности;   учет финансово-экономической деятельности компании; контроль за финансово-экономическими показателями деятельности; подготовку план-факторного анализа исполнения.
5. Разработка средств мотивации	Связывание мотивации персонала  с задачей достижения бюджетных  показателей.
6. Обеспечение координации деятельности  подразделений	Предполагает закрепление финансовых полномочий в подразделениях; закрепление  ответственности за участниками бюджетирования.
7. Финансовая прозрачность и осведомленность.	Решение в отношении того, чем будет  заниматься организация в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных сторон, в частности персонала.
8. Определение потребности в финансировании	При привлечении финансирования в какой-либо форме необходимо знать, сколько именно средств понадобится, на какое время, и в каком объеме будет образована прибыль.
9. Управление ожиданиями инвесторов	Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющие обеспечить выручку и ликвидность, и сохранить доверие инвесторов.

 

Продолжение таблицы 1.

10. Оценка риска и внешних перспектив	Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета их необходимо предвидеть. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи.
11. Повышение конкурентоспособности компании	При правильном применении методов бюджетирования, непосредственно связанных со стратегическими  целями деятельности малого предприятия, можно добиться управляемости конкурентоспособностью, повышения капитализации бизнеса, улучшения его инвестиционной привлекательностью.

 

Цели бюджетирования достигаются посредством реализации его функций.

Бюджетирование  выполняет три основные функции¹⁴.

1. Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2. Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит  в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

3. Функция контроля. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Помимо этих трех основных функций, выделяют также  следующие:

1. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. И хотя не все отклонения в выполнении бюджетов зависят от линейного руководителя, чью сферу ответственности покрывает данный бюджет, трудно придумать систему, которая лучше оценивала бы вклад этого менеджера в достижение целей организации. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для целей оценки работы руководителей подразделений.

2. Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.

Однако мотивационный  эффект имеет оборотную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

3.  Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, эти планы теряют часть своего смысла. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.  Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от качества и содержания информации, формируемой в системе.

4. Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями (сегментами, филиалами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений. Однако независимо от особенностей деятельности организации особенно важна координация между производственными и сбытовыми подразделениями, поскольку рассогласование между ними может привести к весьма негативным финансовым последствиям. Например, если продукция производится без учета возможности ее сбыта, происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств в неликвидных запасах.

Компании, внедряющие у себя бюджетирование, стремятся  решить следующие задачи:

• сформировать единую информационную базу для принятия управленческих решений, в частности для разработки систем стимулирования сотрудников;
• получать реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• повысить согласованность действий различных подразделений компании;
• усилить направленность деятельности подразделений на выполнение стратегических задач;
• получить возможность своевременно реагировать на информацию об ухудшении финансовых показателей и предпринимать меры по недопущению развития кризисных явлений;
• усилить контроль за эффективным использованием ресурсов и денежных средств структурными подразделениями компании.

Реализация  задач бюджетирования происходит в  рамках организации бюджетного процесса, речь о котором пойдет в следующих разделах данной работы.

 

1.2 Понятие бюджета. Классификация  бюджетов и методы их разработки

 

Основным  инструментом бюджетирования является бюджет. Существуют различные определения понятия «бюджет», отражающие различные подходы к сущности, целям, задачам и функциям бюджетирования на предприятии.

Бюджет - количественное выражение централизованно установленных показателей плана организации на определенный период времени в натуральных и денежных измерителях по следующим направлениям:

• использование капитальных, товарно-материальных и финансовых ресурсов;
• привлечение источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;
• доходы и расходы;
• движение денежных средств;
• капитальные и финансовые вложения¹⁵.

Бюджет - это двусторонний финансовый договор между администрацией компании и ее подразделениями - ЦФО, в котором планируется величина доходов по всем источникам, величина всех расходов, сумма выплат и поступлений, а также активов и источников их финансирования, закрепленных за данным центром ответственности¹⁶.

Бюджет - количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации¹⁷.

Бюджет - это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия¹⁸.