Бюджетный процесс и его стадии

Таким образом, анализируя вышесказанное, можно сделать  вывод, что бюджет как инструмент финансового планирования обладает следующими характеристиками:

1) основан  на централизованно установленных  показателях плана;

2) связан со стратегией предприятия;

3) содержит  количественную оценку финансовых, материальных и денежных ресурсов предприятия;

4)  рассчитан  на краткосрочную перспективы  (как правило, до 1 года)

5) отражает  поступления и расходы ресурсов  предприятия по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности

6) формируется  на основе данных ЦФО, в зависимости  от организационной структуры управления предприятием.

Существуют  различные виды бюджетов.

Традиционно, в основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета (так называемого мастер-бюджета), определяющего на бюджетный период, как правило год, объем производства, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов компании. Мастер-бюджет состоит из операционных бюджетов (operating budget) и финансовых бюджетов (financial budget). К финансовым бюджетам относят:

• бюджет движения денежных средств (cash budget). Бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия;
• бюджет капиталовложений, или инвестиционный бюджет, или бюджет капитала (capital expenditure budget). Инвестиционный бюджет представляет собой план капитальных затрат с указанием источников их финансирования;
• бюджет по балансовому листу (балансовый бюджет). Прогнозный баланс, или бюджет по балансовому листу (ББЛ), дает возможность прогнозировать имущественное состояние компании на конец бюджетного периода.

Операционные  бюджеты составляются в рамках планирования операций по текущей деятельности и формируют итоговый бюджет доходов и расходов предприятия. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет административно-хозяйственных расходов, прогнозный бюджет доходов и расходов.

Бюджет  доходов и расходов (БДР) содержит показатели для планирования результатов хозяйственной деятельности компании.

На заключительном этапе планирования руководство  предприятия должно иметь три основные бюджетные формы, отражающие прогнозные результаты деятельности предприятия в конце бюджетного периода и дающие возможность представить то, как будут выглядеть основные формы финансовой отчетности перед общим собранием акционеров:

• прогнозный отчет о доходах и расходах;
• прогнозный отчет о движении денежных средств;
• прогнозный баланс.

Основные  бюджеты строятся путем обобщения  данных, содержащихся в бюджетах всех входящих в компанию структурных подразделений, поэтому главный бюджет часто называют сводным бюджетом.

Помимо вышеназванных  общепринятых видов бюджетов на практике может появиться необходимость  в использовании дополнительной терминологии, обусловленной управленческими решениями в компании.

В таблице 2 представлена классификация видов  бюджетов предприятия по основным классификационным  признакам.

 

Таблица 2 – Классификация бюджетов предприятия

 

Классификационный признак	Виды бюджетов	Характеристика
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности	детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.
	Бюджет по инвестиционной деятельности	направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
	Бюджет по финансовой деятельности	призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Продолжение таблицы 2.

Классификационный признак	Виды бюджетов	Характеристика
По видам затрат	Бюджет текущих  затрат	отражает текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности (выручка)
	Бюджет капитальных затрат	отражает результаты текущего плана капитальных вложений
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет	разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала)
	Комплексный бюджет	разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).
По методам  разработки	Фиксированный бюджет	должен оставаться без изменений  независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности.
	Гибкий бюджет	Разрабатывается с учетом возможности  изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия
По длительности планируемого  периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой	В зависимости от горизонта планирования
По периоду  составления	Оперативный бюджет	это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материально-технического снабжения
	Текущий бюджет	краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия
	Перспективный бюджет	бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет	изолированный, не зависящий от других бюджетов
	Непрерывный (скользящий) бюджет	по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый
По степени  детализации  информации	Укрупненный бюджет	бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются  в обобщенном виде.
	Детализированный бюджет	бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Продолжение таблицы 2.

По уровню управления и степени ответственности	Бюджет предприятия	представляет собой сводную информацию о бюджетах входящих в него подразделений и определяет потребность всего предприятия в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей
	Бюджет центра финансовой ответственности	состоит из доходов и/или затрат, относящихся к определенному подразделению, например отделу продаж, финансовому отделу и т. п.
	Бюджет проекта	содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируемым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.
	Постатейные бюджеты (line-item budgets)	предусматривают жесткий контроль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспределение в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.

 

Очевидно, что  существует большое количество видов  бюджетов, применение которых зависит от многих факторов, как, например, структуры предприятия, его стратегии, целей и пр.

Взаимосвязь различных видов операционных и  финансовых бюджетов осуществляется в  рамках формирования так называемого мастер-бюджета (Master Budget), речь о котором уже велась выше,  представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения и структура мастер-бюджета компании представлен на рисунке 1.

Рассмотрим содержание каждого из приведенных на рисунке 1 блоков и их взаимоувязку.

Бюджет  продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

 

Рисунок 1 – Процесс формирования мастер-бюджета организации¹⁹

 

 Бюджет производства. Цель данного бюджета - определить объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы вычисляются потребности в сырье и материалах, а исходя из него - объемы закуцок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет  прямых затрат труда. Цель данного бюджета - исчислить общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этих величин.

Бюджет  производственных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т.п.).

Бюджет  производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или по переменным затратам).

Бюджет  коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть - условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).

Бюджет  управленческих расходов. Включает прогнозные оценки административных накладных расходов. Постатейный состав, так же как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами. Однако среди расходов на управление редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов - бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный  баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный  отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышение квалификации персонала).

Бюджет  движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Наиболее важный для обеспечения текущей финансовой деятельности организации документ, поскольку  позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия. Он формируется с учетом двух составляющих: ожидаемых поступлений (используется в основном информация из бюджета продаж) и ожидаемых выплат (информация берется из различных операционных бюджетов). Данный бюджет позволяет также своевременно найти источники финансирования деятельности.

Безусловно, в каждой конкретной организации  не обязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть (например, в организациях сферы услуг не будет бюджетов закупок и расходов прямых материалов).

1.3 Принципы бюджетирования.

Постановка  эффективного бюджетирования и организация  бюджетного процесса  невозможна без  соблюдения принципов бюджетирования²⁰.

Принцип тотальности. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее тотальное распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач: