Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию.

 

Введение

Глава 1. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ

Стратегии развития и их классификация

Стратегии роста для текущих рынков (стратегии интенсивного развития)

Стратегии роста для новых рынков (стратегии  экстенсивного развития)

 

Глава 2. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В РОССИИ

Последовательность  действий по разработке и реализации стратегии региональной экспансии

Филиальная сеть как средство экспансии

Правовая  база в области развития филиальных сетей

Условия выбора экстенсивной стратегии расширения рынка

Функции филиала в регионе

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Процедура определения регионов, приоритетных для открытия филиала

Модели  управления филиалом

Концепция эффективного управления филиалами  “Business Unit Management”

Роль планирования, бюджетирования и отчетности в  деятельности филиала 

Построение организационной структуры филиала

 

Глава 4. ЭКСТЕНСИВНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВОСТОЧНАЯ ТЕХНИКА»

Основные направления работы, история  создания компании.

Анализ внешней и внутренней среды.

Инвестиционная привлекательность  Якутии в сфере промышленного оборудования.

Анализ эффективности  развития филиальной сети ООО «Восточная техника» в Якутии.

 

Заключение

Список использованных источников

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

На  современном этапе развития национальной экономики в условиях уже относительно сложившихся экономических связей и конкурентной среды становится актуальным не только общее совершенствование существующих технологий организации деятельности фирмы, но и внедрение новых для российской экономики стратегий развития предприятия. Можно констатировать, что экономика вышла на тот уровень, когда многие предприятия стремятся не просто удержаться на рынке, но и занять новые ниши.

Особую актуальность приобретает развитие бизнеса, как интенсивное – с помощью маркетинговых технологий, борьбы за качество товара и повышения эффективности работы подразделений, так и экстенсивное – через географическую экспансию в регионы.

Предметом исследования данной работы является стратегия развития предприятия, оказывающего услуги в сфере промышленного оборудования.

Объектом  исследования стало ООО «Восточная техника», на примере которого мы рассмотрели возможный путь развития торгового предприятия среднего бизнеса.

Основной  целью данной работы является обзор существующих стратегий развития предприятий, выбор наиболее продуктивной стратегии для предприятия¸ оказывающего услуги в сфере промышленного оборудования и проработка ключевых этапов ее реализации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие  задачи:

• рассмотреть существующие стратегии развития предприятия;
• определить оптимальную стратегию развития на примере ООО «Восточная техника» с учетом всех внутренних и внешних особенностей компании;
• рассмотреть основные проблемы, возникающие по мере реализации выбранной стратегии;
• проследить, как используются теоретические методы работы в филиальной сети объекта.

В соответствии с задачами построена и структура работы. В первой главе дается теоретическая база, рассматриваются стратегии развития и их основные виды, представлены плюсы и минусы каждой стратегии.

Во второй главе содержатся примеры подтверждения эффективности применения тех или иных теорий на практике относительно предприятий среднего бизнеса. В этой части работы происходит сужение выбранной тематики до стратегий региональной экспансии.

Третья глава  посвящена детальному рассмотрению ключевых этапов реализации выбранной стратегии – региональной экспансии. Большое внимание уделяется таким ключевым вопросам, как выбор региона, модель управления филиалом, планирование и бюджетирование деятельности, организационная структура.

В четвертой главе описана деятельность компании ООО «Восточная техника», возможности для ее развития, на основе которых выбрана стратегия расширения филиальной сети в Республике Саха (Якутии).

По нашему мнению, тема данного исследования является актуальной, поскольку каждая компания в определенный момент своего развития вынуждена приступить к поиску новых возможностей. Зачастую одной из наиболее привлекательных целей является увеличение доли рынка, что возможно с помощью открытия филиалов в разных регионах. Нельзя не отметить, как много становится фирм, борющихся за статус «национальной компании». Иметь филиалы в разных регионах страны или в разных странах часто не только экономически выгодно, но и престижно, способствует укреплению деловой репутации фирмы, и, как следствие, увеличению прибыли. Фирмы часто решаются на открытие удаленных филиалов, не предвидя специфики такого рода деятельности.

Обзор литературы по данной теме позволяет сделать  ряд выводов. Следует отметить, что  тема является достаточно новой для  нашей страны; еще 10 лет назад фирм, уделяющих должное внимание анализу стратегических перспектив, было на порядок меньше, чем сейчас. Возможно, именно этим объясняется отсутствие теоретических работ по данной теме; так, к примеру, теория развития филиальной сети практически не отражена в учебниках и монографиях. Тем не менее, о возрастающем интересе к данному вопросу свидетельствуют публикации в периодических изданиях; возможно, это говорит о том, что пока лишь набирается опыт для выработки теоретической базы по предмету. Таким образом, актуальность работы подтверждается и обзором литературных источников по данной теме.

 

Глава 1. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ВИДЫ, ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ.

Стратегии развития и  их классификация

Разработка и реализация стратегий  развития в применении к компаниям среднего бизнеса в области оказания услуг в научных исследованиях практически не описаны и не систематизированы. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление подобных компаний началось в России сравнительно недавно, в конце 90-х годов XX века. Актуален данный вопрос и для рынков Западной Европы и США, где, несмотря на практически сорокалетнюю историю развития среднего бизнеса, отрасль продолжает развиваться и структурно трансформироваться.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде,  появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия»  греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Развитие деловой  активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
3. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1. Матрица базовых  стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

 

Для поля А1 характерна стратегия глубокого  проникновения («старый» товар —  «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый»  рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для  устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы  предопределяют и основные виды стратегии  подразделений, из которых можно  выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
2. Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» —  лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника  с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» —  после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных  сегментов рынка при одновременном  усилении наиболее перспективных.

Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым  товарам и ценам, рекламе и  сбыту), требует значительных ресурсов;

«окружение» — попытка  атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

«обход» — переход  к производству принципиально новых  товаров, освоение новых рынков или  осуществление скачка в технологии;

«партизанская атака» —  небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером  на значительном расстоянии, экономя  силы и средства.

Новичок (окопавшийся  в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.