Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Руководитель филиала не приобретает ни имущества предприятия, ни требований и не берет на себя обязательств; он только управляет предметами имущества или использует их. Обеспечение предпринимательской самостоятельности филиала достигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны головного офиса. В соответствии с пп. 675, 662 Гражданского Кодекса центр при этом со своей стороны оказывает директивное влияние на филиал.

Вследствие имущественной несостоятельности  филиала предприятию следует обеспечить необходимые условия, чтобы он не имел препятствий в своей деятельности, но уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы.

В общем, в моделях управления предприятием можно выделить следующие ключевые моменты:

• концепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового права самостоятельной единице, т. е. имущественные перемещения являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;
• в финансовом отношении сфера действия компании расширяется: она распоряжается оперативными денежными потоками;
• филиалы уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой.

Однако следует учесть, что данная концепция исключает возможность принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

Причина существования разных структур работы с филиалами состоит в  том, что компании осуществляют выбор  определенной стратегии, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. В каждом конкретном случае выбор стратегии зависит от множества факторов.

Централизованная  модель

 Очевидно, что децентрализация управления филиалом возможна в очень немногих случаях; чаще всего ее применяют, если филиал планируют сделать дочерней компанией. Этот юридический статус, как принято считать, дает региональному бизнесу больше свободы для маневра в условиях переменчивой конъюнктуры - а значит, и надежду на более высокую финансовую отдачу.

При открытии филиала речь идет о всеобъемлющем контроле над деятельностью в регионе. Так, одна столичная фирма, поставляющая импортное медицинское оборудование на региональные рынки через филиалы, разработала своеобразный свод корпоративных правил, в которых детально прописала свои требования к торговцам на местах - в частности, к сервисному обслуживанию техники (без качественного гарантийного ремонта объемы ее продаж неуклонно снижались). Чтобы отследить, как выполняются эти предписания, менеджеры головного офиса взяли за правило как минимум раз в два месяца наведываться в региональные офисы с инспекцией. Результат не заставил себя ждать. В течение полугода региональные поставки дистрибьютора увеличились более чем на 30%. Однако выросли и командировочные расходы головной компании, так что позитивный эффект был относительным.

Какими бы высокими ни были доверие  к управляющему филиала и степень  его свободы, это не избавляет  компанию от необходимости тщательно  следить за финансовыми и материальными  потоками. Удаленность от головного офиса  создает благодатную почву для отвода средств. Так, специалисты говорят, что с одной стороны, приходится объединять филиалы, чтобы сохранить единые стандарты в корпоративной политике и работе с клиентами; с другой - нужно давать им определенную экономическую свободу. Это и будет разумным балансом интересов.⁸

По аналогии с децентрализованной моделью можно охарактеризовать централизованную модель с помощью  следующих пунктов:

• филиал отвечает за решение оперативных и – в редких случаях – тактических задач. Стратегические планы идут из центра, который, впрочем, использует опыт филиала при выборе будущего курса (Рисунок 3.2); 

 

Рисунок 3.2 - Принципы построения работы при политике централизованного управления филиалами

 

• руководство филиала не несет практически никакой ответственности, связанной с рыночной деятельностью. Это объясняется тем, что все сделки, траты, действия регионального руководства согласовываются с центром и функции работников филиала сводятся к предложениям по дальнейшим операциям на рынке, которые центр может одобрить или не одобрить;
• полный контроль центрального офиса при выборе персонала для функций управления и высокая степень контроля при выборе персонала для других функций;
• информационная система управления, направленная на полный контроль всех сфер деятельности филиала.

Основные проблемы данной модели управления филиалом очевидны: необходимость постоянной координации работы с центром, во-первых, не дает гибко реагировать на изменение  ситуации на рынке и быстро принимать  решения; во-вторых, влечет за собой значительные финансовые затраты.

Децентрализованная  модель

 Под модель децентрализации управления филиалом подходит управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на самостоятельность территориальных подразделений внутри компании.

Более широкое применение децентрализованного  управления филиалами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет  ее конкурентную позицию. Прежде чем  переходить к этой схеме работы, необходимо провести исследования внутри компании, чтобы определить, не пришло ли время, чтобы заменить централизованные, бюрократические организационные структуры на форму самостоятельного управления подразделений.

В данном случае ярко выражен стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения филиалов интегральной ответственностью за определенные действия на рынке. Эти единицы подотчетны непосредственно высшему руководству; хотя это и не жесткое правило, но при такой схеме работы филиалы часто контролирует одно лицо.

Интегральная ответственность  предполагает ответственность за все  операционные (функциональные) области  — исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная ответственность означает ответственность за прибыль или результаты.

Интегральная ответственность означает также, что:

• филиал отвечает за выполнение стратегического анализа, который используется в качестве основы осуществления стратегического выбора относительно будущего курса; 
• филиал несет ответственность за независимое осуществление данной политики. Это означает, что бизнес-единица осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своего региона;
• в рамках определенных процессов филиал несет ответственность за адаптацию политики по мере изменения обстоятельств. Иными словами, подразделение составляет бизнес-план для собственных проектов и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

 

 

Рисунок 3.3 - Принципы построения работы при политике децентрализованного управления филиалами

 

В ходе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, филиалы приобретают способность действовать самостоятельно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий.

Условиями для успешного применения данной политики управления сетью филиалов должны быть следующие моменты⁹:

• отсутствие промежуточных уровней между филиалом и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;
• четкое направление деятельности филиала (формулирование целей и задач);
• свободное заключение стандартизованных контрактов;
• автономия в действии основных функций (таких, как сбыт, производство, разработка — на промышленном предприятии);
• высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;
• хорошо продуманная информационная система управления, “подразделенческий” метод вычисления товарооборота (прибыли) и “подразделенческие” методы интерпретации данных;
• разработанные процедуры разрешения спора, необходимые для устранения трений, которые могли бы возникнуть между филиалами и между филиалом и центральным управлением.

 

Концепция эффективного управления филиалами “Business Unit Management”

В качестве примера удачного решения  проблемы управления филиалами можно  привести концепцию “Business Unit Management” (BUM) - современной методики управления рентабельностью подразделений или филиалов¹⁰. Традиционно деятельность филиала оценивается по объему продаж, исходя из которого распределяются средства на будущие периоды; филиал никак не замотивирован на прибыльность своей деятельности (так, можно сделать большой объем продаж, но и потратить на текущие нужды намного больше, чем необходимо).

Согласно концепции “Business Unit Management”, филиалы нужно нацелить на получение прибыли, а не на объем продаж. Такая постановка задачи должна заставить управляющих на местах мыслить в общих с центром координатах: В случае же традиционного подхода понятие прибыли в работе филиалов практически отсутствует, поскольку получить ее можно, лишь грамотно управляя своей убыточностью, или себестоимостью. Таким образом, филиалы из центров продаж превращаются в профит-центры.

Перевод подразделений в новое качество приближает компанию к достижению сразу нескольких важных целей:

• оптимизация затрат в результате действия системы хозрасчета - в положении профит-центра филиалу уже невыгоден перерасход средств, выделенных центром; теперь его волнует объем прибыли, которая сегодня возможна лишь при высокой финансовой дисциплине;
• хозрасчет дает головной компании ясное представление о рентабельности каждого подразделения, сделки и продукта, продаваемого филиалом, а вместе с ним - возможность с большей точностью верстать бюджетные планы;
• повышение мотивации руководства, а также всего персонала подразделений. В случае перевыполнения плана по прибыли филиал пропорционально увеличивает свой премиальный фонд и получает дополнительные средства для развития;
• создание качественно новых условий для того, чтобы подразделения совершенствовали свои бизнес-процессы, включая маркетинг и управление рисками. Теперь у филиалов другая, более привлекательная роль в системе ценностей компании (уважают и поощряют тех, кто зарабатывает деньги, а не только их тратит). Это укрепляет корпоративный дух и повышает самосознание сотрудников компании, претендующей на статус национальной.

Контроль над расходами филиалов при этом не становится менее строгим - он просто видоизменяется. Центр при этом утверждает и отслеживает не столько затраты, сколько бюджеты подразделений и дает в их границах определенную свободу действий. Как и в случае с мотивационным фондом, размер бюджета бизнес-расходов зависит от показателей филиала по прибыльности и доле местного рынка, от того, насколько они хуже или лучше плановых. В результате у прибыльных филиалов появляются средства на развитие - эти деньги могут быть направлены, к примеру, на местную рекламу филиала в дополнение к национальной рекламной кампании.

Данную стратегию  с успехом применила компания «РОСНО». За десять с лишним лет работы один из лидеров российского страхования компания сумела создать разветвленную сеть из 78 филиалов и 186 территориальных агентств в 70 регионах страны. К 2006 году руководство «РОСНО» запланировали вывести компанию на уровень годового оборота в $1 млрд, причем 50% этого объема в рассчитывали получить именно от филиалов. Но по результатам 2003 года доля региональных поступлений в общих объемах собранных страховщиком премий едва превышала 10%. Чтобы исправить положение, компания приняла решительные меры и менее чем за год добилась значительного улучшения ситуации.

Чтобы подготовить почву для  нововведений - внедрить в работу филиалов базовые принципы концепции BUM - «РОСНО» потребовалось около полугода. Проверка финансовой документации и подробное обсуждение проблем филиалов с их управляющими позволили страховщику трезво оценить готовность каждого из офисов к новым правилам игры.

 «РОСНО» также постаралась сделать бюджеты своих филиалов как можно более прозрачными. С этой целью компания разделила структуру своих подразделений на три составляющих: front- (клиентско-финансовая часть), middle- и back-office (операционно-бухгалтерский блок, технические отделы). Подобную практику уже применяют в ряде российских коммерческих банков, бизнес которых в не меньшей степени, чем на страховом рынке, зависит от правильного управления финансами отделений. Так головная компания получает более объективную информацию о процессах, происходящих в региональных офисах, а вместе с ней и рычаги управления на каждом участке затрат - от переменных издержек обслуживания клиентов до постоянных расходов, скажем, на содержание автопарка или бухгалтерии.

На полную мощность новая система  «РОСНО» заработала только с января 2004. Однако положительные сдвиги в финансовых результатах филиалов были отмечены уже во втором полугодии 2004 года - доля регионов в прибыли повысилась до 17%, за последующий год – до 41%. Вектор изменений был выбран правильно.

 

Роль планирования, бюджетирования и отчетности в  деятельности филиала

Планирование – неотъемлемая часть  работы филиала, которая влияет на его  деятельность в большей степени, чем на работу обычной компании. Основное отличие в том, что компания, во-первых, рассчитывает в процессе своей деятельности на все средства, которые у нее есть, а во-вторых, может не выполнить план или даже работать какое-то время себе в убыток, но для решения о ее банкротстве этого будет недостаточно. С филиалом же другая ситуация. С одной стороны, он может рассчитывать при планировании своей работы на средства из центра, которые нужны будут, чтобы запустить его работу; далее – на некоторый объем средств, причем объем этот не известен заранее и зависит от показателей деятельности филиала и условий рынка. С другой стороны – у руководства компании есть полномочия свернуть филиал в том случае, если он будет приносить недостаточно денег или если рынок окажется бесперспективным.