Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Сегодняшнее правовое положение филиалов и представительств наиболее адекватно, на наш взгляд, отражает сущность этих обособленных структурных подразделений. Но и  в настоящее время, рассматривая правовой статус филиалов и представительств, можно отметить некоторые особенности, различия и не только между филиалами и представительствами (что естественно, так как различна их значимость и функции), но и между различными филиалами: нормы права по разному регламентируют порядок открытия, лицензирования филиалов, филиалы иностранных юридических лиц - субъекты налогового права, а филиалы российских компаний были этого статуса лишены в новом Налоговом кодексе. Хотя такие различия носят не существенный характер, и это можно объяснить большим количеством государственных органов, регулирующих хозяйственную деятельность, а также многообразием видов экономической деятельности, каждая из которых имеет свои особенности, которые и находят свое отражение в нормативных актах.

Условия выбора экстенсивной стратегии расширения рынка

При рассмотрении формы проникновения  на новый рынок или завоевания большей доли рынка, на котором уже  ведется работа, компания рассматривает  все возможные варианты. Решение об экспансии в регионы – это серьёзное решение, связанное со стратегической политикой компании на рынке. Выделим причины, на основании которых компания принимает решение об экспансии.

1. Увеличение доли занятого рынка.

Решение об экспансии  в регионы для увеличения доли занятого рынка принимается в двух случаях:

А. В случае наличия желания компании-продавца или требования поставщика продукции (производителя) увеличить присутствие товара/услуги на российском рынке и получить дополнительный доход от увеличения объёма продаж и дистрибуции;

Б. В случае возможности «легкого выхода» и соблюдения закона «20/80», в соответствии с которым 80% усилий дают 20% результата, 20% усилий дают 80% результата.

Данный закон говорит о том, что необходимо сопоставлять и оценивать возможность захвата рынка, что приводит к увеличению дохода компании, и затрат, которые необходимо осуществить для получения данной возможности, чтобы рентабельность данного проекта не была отрицательной.

Не стоит забывать, что часто существует и такой  вариант развития бизнеса, когда отказ от борьбы за дополнительные доли конкретного рынка в месте расположения головного офиса и перераспределение затрат на создание территориальных представителей приводят к многократной рентабельности вложенных инвестиций, дают компании статус «российской компании» и увеличивают стоимость бренда.

Практически невозможно иметь максимальную долю рынка в каждом регионе (федеральном округе), поэтому территориальные представители смогут добавить новых клиентов из своих регионов к уже имеющимся клиентам, и тем самым помогут увеличить общую долю рынка компании.

При принятии решения  в данном случае необходимо оценить имеющиеся административные и финансовые возможности компании, т.к. присутствие компании в регионах требует отвлечения указанных ресурсов и это не должно повлиять на уже сложившуюся ситуацию в компании: объём продаж, имеющийся товарный запас, финансовые возможности, загруженность персонала.

2. Следование  или опережение бизнеса своих  сетевых клиентов.

В данном случае фирма, имея в числе своих клиентов сетевую компанию, которая изначально строит свой бизнес как компания с представительствами/филиалами в разных регионах России, реализовывает возможность развивать собственный бизнес в других регионах России вслед за этим сетевым клиентом или, наоборот, зная политику своих клиентов, открыть своё представительство в регионе, куда клиент только собирается.

Данная политика развития может помочь фирме завоевать  в клиенты новые сетевые компании, т.к. поставщик, имеющий представителей в местах бизнеса сетевой компании, имеет неоспоримые преимущества перед поставщиками, не имеющими такой структуры.

При принятии решения  о следовании за сетевым клиентом, или даже, при опережении его, необходимо учитывать самый главный фактор - местонахождение отдела закупок в сетевой компании. Данный фактор является одним из основных, т.к. многие сетевые компании имеют распределительный склад в месте расположения центрального офиса и самостоятельно, используя собственную логистическую структуру, совершают отгрузки в филиалы.

3. Увеличение  стоимости компании.

В случае если руководство планирует когда–либо продать бизнес, то основной задачей в текущее время должна быть задача о сохранении и увеличении стоимости бизнеса помимо текущей прибыли бизнеса.

Стоимость бизнеса  включает в себя множество факторов, например, таких как:

• балансовая стоимость компании;
• стоимость бренда;
• территориальная разветвлённость бизнеса;
• объём занимаемого рынка;
• многие другие факторы, которые учитываются при решении о приобретении бизнеса.

Присутствие компании в нескольких регионах является одним из факторов, влияющих на увеличение стоимости бизнеса. Серьёзным фактором, влияющим как на увеличение, так и на уменьшение стоимости бизнеса является уровень рентабельности территориальных представительств. Просто открытый филиал, не осуществляющий никакой деятельности, не сможет повлиять на увеличение стоимости бизнеса.

При принятии решения об экспансии  главным вопросом для руководства компании будет вопрос о затратах на данный проект и выбор модели развития. Это требует создания высококлассного бюджета (бизнес-плана) открытия, т.к. помимо затрат на выход на новые региональные рынки (начало работы) есть затраты на поддержание работоспособности данного проекта до момента выхода его на самоокупаемость, а эти затраты могут многократно превосходить стартовые. Изменятся также и затраты головного офиса компании, т.к. наличие собственных удалённых представителей добавит затрат на содержание административной структуры и на создание структуры логистики.

4. «Жесткие» условия работы  с дилерами; дилеры в некоторых сферах накручивают на стоимость товара довольно большой процент, что не позволяет компании увеличить продажи, либо так или иначе препятствует ее развитию. Например, компания «Unilever» (производитель средств гигиены  и продуктов питания, известная такими брендами, как Brook Bond, Timotei) решилось на финансовые вложения в сеть складов в регионах России после нескольких лет работы через дилеров. Дилерские продажи не позволили компании выйти на планируемые обороты, а условия хранения продукции на их складах не отвечали требованиям предприятия;

5. Сложная или редкая продукция,  которую трудно реализовать через  дистрибьюторов, не знакомых со  спецификой и потому неохотно  берущихся за продажу такого  товара. Случается, что выгоднее открыть филиал, вложив финансовые средства в первоначальные нужды, и осуществлять деятельность непосредственно от имени фирмы, чем оплачивать дистрибьюторскую скидку. Яркий пример – компания «Тенториум», производящая высококачественные и дорогостоящие лекарственные продукты на основе меда. Первоначально компания не имела средств для открытия филиалов и пользовалась услугами посредников. Поскольку посредники в сфере медикаментов, как правило, предлагают продукцию несколько компаний, и не уделяют должного значения специфике каждой из них, то продукция «Тенториум» не имела успеха у потребителей, и продажи активно росли лишь в Московском регионе, где находился головной офис. В 1999 г. фирма решила открыть свой собственный филиал в Екатеринбурге; если раньше продукция продавалась через сеть аптек, то теперь появились специализированные магазины. За полгода продажи в этом регионе взлетели почти на 400%.

6. Стратегия  агрессивных планов завоевания региональных рынков. Очевидно, что дилеры и дистрибьюторы не могут, а зачастую и не станут воевать с конкурентами, поскольку они часто являются посредниками у нескольких производителей, так что они реализуют необходимые по договору объемы, и только. Для того чтобы объемы продаж возросли существенно, необходим собственный филиал в регионе. Также это актуально для ситуаций, когда данная продукция является в регионе новой или слабо представлена конкурентами; перспектива занять нишу или обеспечить себе самую большую долю рынка иногда стоит затрат по открытию филиала. Эта причина чаще всего служит тому, что у компании имеются и собственные филиалы, и посредники в одном и том же регионе; в качестве примера можно привести компанию ОАО «Вымпелком» (оператор сотовой связи «Билайн»). При выходе в тот или иной регион наряду с появлением офисов «Билайн» компания заключает дилерские договора со всеми либо с большинством работающих посредников в области сотовой связи. Как показывает практика, такая стратегия оправдывает себя; ОАО «Вымпелком» входит в тройку национальных операторов сотовой связи.

7. Необходимость постпродажного  обслуживания. Понятно, что, если в регионе много клиентов, продукция требует дальнейшего обслуживания, и нет занимающихся этим местных фирм, то у производителя просто нет другого выхода, кроме создания филиала для осуществления такого рода работы. Так, автомобильный концерн «Renault», как и ряд других фирм, работающих в данной сфере, использует филиалы в качестве центров гарантийного обслуживания автомобилей.

Однако в развитии сети есть как  преимущества, так и проблемы.

Плюсы:

• возможность жесткого контроля финансовой деятельности, объемов выручки и прибыли;
• обеспечение соблюдения корпоративных стандартов;
• возможность «перебрасывать» средства между филиалами в случае необходимости; своеобразная страховка, которая сводит к минимуму риск конкретного филиала обанкротиться.

Минусы:

• большие первоначальные затраты на открытие и поддержку филиала: обучение персонала, текущие расходы, затраты на рекламу в регионе;
• необходимость постоянных проверок на предмет соблюдения стандартов и финансовых операция, что также влечет финансовые вложения;
• возможности отвода денег и побочной деятельности у руководства филиала.

Функции филиала в регионе

Итак, под филиалом подразумевается  юридическое лицо, полностью подчиненное  головной компании и проводящее маркетинговые  и менеджерские действия для поиска и обслуживания  потенциальных клиентов в своём регионе; иными словами, выполняет те же функции, что головной офис – на своей территории. Так, по мнению экспертов, наличие розничной сети — необходимая составляющая имиджа компании, а основная функция сети — познакомить с товаром, провести маркетинговые мероприятия⁵.

Филиал  выполняет следующие  группы функции: представительская, информационная, менеджерская, функция обучения. Рассмотрим их на примере торговой компании, которая создает филиал в другом регионе для работы с оптовыми фирмами.

• Создание базы существующих и потенциальных клиентов. В филиале создается база клиентов, что позволяет контролировать изменения на рынке и оценивать перспективность работы в данном регионе.
• Обслуживание существующих и потенциальных клиентов с целью заключения договоров по поставке товаров/услуг (продажи продукции). Данная функция позволяет уменьшить количество времени, которое тратит головной офис компании-продавца на ведение переговоров с клиентами, т.к. филиал постоянно находится на территории и может оперативно реагировать на изменение ситуации. Уменьшается временной промежуток при заключении договора, т.к. все вопросы клиент может  обсудить в рабочем режиме, не тратя время на согласование через головной офис компании-продавца.
• Контроль осуществления своевременных заказов продукции, помощь в заказе. Сотрудники филиала могут предложить помощь в оформлении заказа, напомнить о необходимости заказа продукции, предложить новинки продукции, объясняя клиенту плюсы новой продукции и конкурентные преимущества.
• Представление компании у клиента. Филиал несет в регион информацию  о компании, об особенностях продукции, о скорых новинках – словом, так или иначе создаёт положительный имидж компании-продавца в глазах клиентов. В зарубежной практике много успешных примеров открытия так называемых «флагманских» магазинов (другое их название — «магазины-театры», «магазины-зрелища») поставщиков, преимущественно выполняющих функцию продвижения бренда. Ярким примером розничной сети производителя, являющейся коммерчески ориентированным и доходным проектом, могут служить магазины «Глория Джинс», которых сейчас открыто более 1300, часть из них — по франчайзингу. Архитектура магазина, планировка, одежда и поведение сотрудников, выставочные стенды, музыка и постеры — все это передает основную концепцию бренда.
• Доведение до клиентов новых цен на продукцию, специальных предложений Данная функция позволяет значительно уменьшить ременной интервал между появлением новой продукции у компании-продавца  и появлением её у клиента.
• Обратная связь с клиентом.  Имея постоянный контакт с клиентами, филиал собирает информацию о работе компании-продавца, пожеланиях клиентов по обслуживанию, качестве продукции и о потенциальных запросах на новые виды продукции, которых пока нет у компании-продавца.
• Своевременный контроль изменения рынков сбыта. Действия филиала позволяют своевременно делать прогнозы. Так же своевременно появляется информация о недовольстве заказчиков, причины недовольства, и при грамотном анализе полученной информации, возможно удержать заказчика у компании-продавца. Ведь известно, что удержать клиента намного проще, чем найти нового.
• Анализ пожеланий клиента. Собирая и записывая пожелания заказчиков, филиал является проводником пожеланий заказчиков внутри компании-продавца, тем самым, помогая создать для своей компании конкурентные преимущества.
• Сбор информации о деятельности конкурентов. Общение с клиентами позволяет собирать информацию о деятельности конкурентов, их ценовых предложениях, новинках, и, вообще, анализировать их деятельность в динамике. Данная функция является постоянной, анализ конкурентов нельзя проводить иногда – это должна быть постоянная, ежедневная работа – конкуренты тоже не стоят на месте.
• Быстрое решение рабочих вопросов. При ежедневном наличии представительства компании в регионе, вопросы клиентов  решаются самым быстрым способом. Например, при нехватке какого-либо документа, какой-либо недопоставке, филиал  должен самостоятельно решать данный вопрос с головным офисом и предоставлять клиенту решение в короткие сроки, что положительно сказывается на имидже компании-продавца и его дополнительных конкурентных преимуществах.
• Соблюдение интересов клиента внутри компании. При современной организации работы компании-продавца, при наличии обслуживающих отделов и т.д., клиент не должен иметь несколько контактных телефонов и имён сотрудников из разных офисов. Он должен обращаться к одному контактному лицу – сотруднику филиала, а тот уже, уже, в свою очередь, распределяет вопросы заказчика по отделам в головном офисе, контролирует скорость решения вопросов и предоставляет заказчику уже готовое решение вопроса.
• Маркетинговое исследование рынка. Работа в филиале - поиск и контроль клиентов, анализ существующих конкурентов, появление новых конкурентных компаний, сбор отзывов о новых продуктах компании-продавца является маркетинговым исследованием рынка, что позволяет эффективнее организовать маркетинговую политику компании. Фактически филиал является маркетологом компании, носителем знаний о своём региональном рынке.
• Сервис в обслуживании заказчиков. Контроль удовлетворённости заказчиков от совместной работы, качества продукции, скорости прохождения заказа, скорости доставки и т.д. является основой для создания конкурентных преимуществ компании-продавца. Можно продавать и без общения с заказчиком, задерживать сроки, требовать от клиентов перезвонить попозже в другой отдел и т.д., но это не может привести к росту компании и быть уверенным в перспективе своего бизнеса. При конкурентном рынке главным становится даже не ценовой вопрос, а вопрос удовлетворённости заказчиков от совместного сотрудничества. Так как все пожелания заказчиков учесть невозможно, то ежедневная информация об их удовлетворённости, позволяет вносить изменения в структуру компании-продавца и контролировать работу сотрудников компании по отзывам заказчиков, причём не только  представителей, но и бухгалтеров, водителей, должностных лиц и т.д.
• Организация обучения. На филиал ложится функция обучения сотрудников потенциальных заказчиков продукту компании, его функциям, техническим возможностям, гарантиям и т.д. в зависимости от продукта компании.
• Представление интересов компании в регионе. Филиал должен полностью представлять в своём регионе интересы и политику своей компании. Представлять свою компанию в государственных, административных и контролирующих организациях, вести первичные переговоры с потенциальными заказчиками о сотрудничестве, участвовать и посещать как региональные, так и центральные выставки (круглые столы, симпозиумы).

Во второй главе мы затронули вопросы построения стратегических альтернатив и условий выбора той или иной стратегии. Особое внимание было уделено экспансивной стратегии развития посредством филиальной сети: причинам выбора формы филиальной сети, функциям филиала в регионе и правовой базе, существующей в этой области.

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАБОТЫ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Процедура определения  регионов, приоритетных для открытия филиала

Многие компании, планируя способы  и каналы выхода на обширные региональные рынки России, либо желая завоевать долю на международном рынке, по ряду упомянутых причин приходят именно к необходимости формирования собственной филиальной сети. Производственные предприятия открывают региональные торговые представительства; дистрибьюторские фирмы, в целях выхода на федеральный уровень и обеспечения своим клиентам необходимого регионального покрытия, образуют филиалы; розничные компании ставят целью развитие в регионах сети магазинов.

Масштабность задач и управление бизнесом на расстоянии диктуют настоятельную  необходимость внедрения методик регулярного менеджмента, например, распределения полномочий между начальниками регионального и головного офисов, контроля над деятельностью региональных руководителей, сквозного маркетинга «удаленное подразделение — голова» и многих других. Однако прежде чем решать эти проблемы, нужно прояснить вопросы, связанные непосредственно с открытием филиала.

Выбор стратегии регионального  развития включает в себя определение  приоритетных для открытия филиалов регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор рекомендуется осуществлять путем  комплексного рассмотрения семи основных показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития конкретной области. После расчета каждого параметра региону присуждается определенный балл по 10-балльной системе, оценивающий его привлекательность для развития филиальной сети. При использовании всех семи показателей суммарный балл по региону может доходить до 70. Очевидно, что регионы, имеющие максимальный балл (например, от 55 до 70), будут «первыми на очереди» при открытии филиалов. Регионы, набравшие среднее количество баллов (скажем, от 40 до 55), также могут представлять интерес с точки зрения развития филиалов. В регионах, набравших минимальное количество баллов, открытие филиалов не рекомендуется. Рассмотрим подробнее параметры оценки.

Оценка основных экономических характеристик региона. Для определения «общего экономического здоровья» региона необходимо выбрать один-два общеэкономических показателя. Чаще всего компании используют наиболее общие, доступные на основании данных Госкомстата параметры — такие, например, как уровень доходов населения и его платежеспособность. В таблице 3.1 представлены сведения об инвестиционной привлекательности регионов. Использование подобных рейтингов упрощает работу по выставлению оценок регионам: области с минимальным инвестиционным риском получают максимальные баллы.