Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Таблица 3.4 - Отчет об издержках за месяц оперативного менеджера по магазинам

Таблица 3.5 - Отчет об издержках за месяц руководителя филиала

В связи с отчетностью можно  затронуть и вопрос о злоупотреблениях. Удаленность филиала от головного  офиса, свободный доступ к финансовым средствам компании, отсутствие постоянного  контроля сделок – все это дает множество возможностей для отвода средств. Как показывает практика, «узкие места» не всегда можно контролировать при помощи бухгалтерской отчетности; поскольку руководство филиала знает, что бухгалтерские данные тщательно проверят, здесь все оказывается в порядке. Большая часть денег из фирмы отводится при совершении сделок (с помощью так называемых «откатов»). К примеру, филиал заинтересован в аренде площади под офис или магазин. Руководство из центра в ценах аренды в регионе не ориентируется. Есть возможность провести по документам большую сумму, остаток поделить с арендодателем. По сравнению с центральным подразделением компании риск в таких ситуациях практически отсутствует: об истинной цене данной площади знают только лицо, заключавшее сделку, и арендодатель, которому также невыгодно, чтобы махинация раскрылась. Такие злоупотребления встречаются сплошь и рядом. Если филиал занимается деятельностью, которая требует стабильное периодическое использование услуг контрагентов (скажем, компаний-перевозчиков, рекламного агентства), велик риск того, что руководство филиала выберет не самое экономичное решение проблемы выбора партнера, получив за это некоторую сумму денег от самого контрагента. Такие случаи встречаются и в центральных подразделениях компаний; разница в том, что в филиале руководство остается бесконтрольным, и практически невероятно, чтобы подобное злоупотребление стало известно центру; в бухгалтерских отчетах все прозрачно и нет темных пятен; на самом деле получается, что компания тратит в разы больше, чем могла бы.  Если же руководство в центре не устраивает ревизий, и ее представление о деятельности филиала ограничено тем, что написано в отчете, то, скорее всего, филиал через какое-то время начнет приносить убытки. По мнению экспертов, если  персонал филиала не ориентирован на результат, и знает, что руководство не любит ездить в регионы, то такой филиал в скором времени начнет тратить денег больше, чем зарабатывает. Руководству из центра проще погрозить пальцем и оставить все как есть; хорошие менеджеры такого уровня – большая редкость¹⁶

Нет единого решения, как избежать злоупотреблений в филиале. Многое зависит от личности руководителя; многое – от степени централизации  управления; рекомендуются более-менее  частые и внезапные проверки работы регионов на местах. По мнению специалистов, отчетность должна быть 50/50 – бухгалтерская и аналитическая, причем все отчеты должны быть связаны между собой: так, в аналитическом отчете объясняются показатели бухгалтерского, в бухгалтерском – отражаются выводы аналитики за прошлые периоды. 

В то же время важно найти золотую  середину: необходимость подготавливать слишком большое количество отчетов  ведет к тому, что у сотрудников  становится меньше времени, чтобы заниматься основной деятельностью; в то же время  отчетность должна позволять вовремя и эффективно принимать управленческие решения.

Информация обратной связи и  контроля должна иметь достаточную  внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и  потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Построение организационной  структуры филиала

Организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Существуют разные типы организационных структур компаний, которые успешно применяются в зависимости от размера, вида деятельности, производимого товара, и так далее. Основные из них приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Формы организационных структур и условия их применения

Как следует из таблицы, каждая структура отвечает определенным требованиям. Предпринимательская структура часто встречается на малых предприятиях, где собственник и генеральный директор – одно лицо. Бюрократическая используется, если деятельность фирмы рутинна и бизнес-процессы повторяются изо дня в день; стабильность структуры идет только на пользу. Матричная структура эффективна, если деятельность фирмы связана с выполнением краткосрочных проектов; группы для работы над проектами формируются из сотрудников разных отделов, и по выполнении проекта переформировываются. Независимая больше характерна для производственных кооперативов, где нет управленческой структуры как таковой и больше нужна информационная функция.

При реализации любого организационного решения необходимо учитывать совместимость природы данного вида бизнеса, особенностей используемой структуры, а также стремлений и возможностей руководителей и персонала компании. Сочетать эти факторы очень сложно, поскольку неясно, где должны заканчиваться компромиссы. Правильное решение требует хорошо спланированных изменений в работе, ценностях, властной структуре и человеческих ресурсах. Их совершенствование предполагает широкомасштабную трансформацию традиционных позиций и показателей, поскольку желание предпринять шаги в новых направлениях при сохранении старой иерархии ценностей является причиной нескончаемых проблем и споров. Таким образом, можно подобрать соответствующую структуру практически под любую компанию, сочетать принципы и приспособить под свою специфику. 

Однако при построении организационной структуры филиала в силу вступают другие факторы. Во-первых, нельзя проводить абсолютную аналогию между филиалом и компанией; в зависимости от степени централизации в деятельности филиала значительную роль играет центральное руководство, и очевидно, что топ-менеджмент компании так или иначе должен быть включен в схему работы филиала. Во-вторых, нужно учитывать, что в начале деятельности филиала количество сотрудников должно быть минимальным – ровно столько, сколько в состоянии обеспечить работу филиала; таким образом, один и тот же сотрудник может отвечать за несколько функций, которые в центральном офисе разделены по отделам. В-третьих, не стоит забывать, что большинство сотрудников филиала приняты на работу недавно; они не знают, как работает головное отделение, и нуждаются в четком и понятном определении бизнес-процессов. Если в давно работающий коллектив приходит новый человек, нет риска, что структура не будет соблюдаться, так как большинство сотрудников с ней знакомы. Если же в филиал набирается группа работников, не знакомых ни с предприятием, ни между собой, то вполне возможны сложности при становлении схемы работы; поэтому она должна быть максимально проста для понимания и детализирована¹⁷.

Самый сложный момент при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, нужно дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, усилия единиц нужно объединить для достижения общей цели.

Существуют три основных принципа группировки функций, лежащие в  основе любой организационной схемы:

• по специализации: производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня профессионализма в той или иной области;
• по территориальному признаку, что позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения;
• по продуктам (клиентам). Это дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

В случае с филиалом приходится так  или иначе сочетать все три  эти принципа. Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы – а при организации филиала условия наиболее непредсказуемы. Можно пойти по другому пути и описать инструкции каждого сотрудника по образцу инструкций сотрудника головного отдела, который выполняет те же функции. Однако если в головном офисе есть устоявшиеся процессы взаимодействий, то в филиале их нет. Чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему, которая работала бы быстро, эффективно, задействовала результаты работы всех сотрудников и интегрировала бы их в конечный результат работы всего подразделения.

Наиболее эффективной и активно  используемой является структура филиала, представленная на рисунке 3.6. Такая структура может использоваться независимо от степени централизации управления филиалом и его размера, при этом руководитель филиала, с одной стороны, контролирует деятельность своих сотрудников, с другой – может рассчитывать, что при решении специфических задач каждый из них получит квалифицированную консультационную помощь из центра. Однако у этой модели есть серьезный недостаток: последствия двойного подчинения.

Рисунок 3.6 - Организационная структура филиала: функциональная связь

Таким образом, организационная структура  филиала должна вырабатываться в  зависимости от условий, в которых  работает компания. При реализации любого организационного решения необходимо учитывать совместимость природы данного вида бизнеса, особенностей используемой структуры, а также стремлений и возможностей руководителей и персонала. Сочетать эти факторы очень сложно, поскольку неясно, где должны заканчиваться компромиссы. Правильное решение требует хорошо спланированных изменений в работе, ценностях, властной структуре и человеческих ресурсах.