Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

На деятельность малых и средних  предприятий в России оказывают  влияние сразу несколько факторов. Их можно разделить на две группы: факторы внутренней среды, обусловленные особенностями предприятия, и факторы внешней среды.

Под внутренней средой предприятия  понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы его жизнедеятельности. Многочисленные исследования подтверждают зависимость внутренней среды от внешних условий.

Внешняя среда подразумевает собой  совокупность внешних по отношению  к данному предприятию факторов, изменение значений которых существенно  влияет на его состояние и результаты деятельности.

Факторы внешней среды разделяются  на две группы. Первая - это создающие  угрозы, риски для деятельности предприятия; вторая - формирующие условия, возможности  для их развития. Определяя стратегию  развития предприятия, руководители стремятся выбирать такой образ действий, который позволит максимально использовать открывающиеся возможности и устранить риски.

Проанализировав внешние опасности  и новые возможности, приведя  в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство предприятия среднего бизнеса может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

«Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа»². Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

 На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются  альтернативы в рамках общей выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
2. Состояние внешнего окружения.
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым.
5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость  разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы –  набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Рассмотрим более подробно особенности  разработки и реализации стратегии  региональной экспансии.

 

Последовательность действий по разработке и реализации стратегии  региональной экспансии

Проведя тщательный анализ ситуации, и сделав выбор в пользу определенной стратегии, необходимо разработать  план действий по ее реализации. Многое будет зависеть от содержания стратегии: положительного эффекта от успешного осуществления и возможных отрицательных последствий.

Как видно из таблицы 2.1, у выходов  на новые рынки есть как плюсы, так и минусы. Именно поэтому прежде чем осуществлять внедрение в  новый регион, нужно произвести ряд действий, направленных на изучение и анализ перспектив работы в этом регионе. Последовательность действий представлена на рисунке 2.1.

Таблица 2.1 - Преимущества и недостатки стратегии региональной экспансии

Преимущества, возможности	Трудности, угрозы
Увеличение товарооборота сети	Меньший уровень доходов населения
Возможность быстрого достижения лидерства на региональных рынках	Неэффективность цепочки поставок, логистические трудности
Имидж компании, рост положительно сказывается на репутации	Нехватка квалифицированных кадров
Расширение возможностей: выход  на новых производителей, возможности реализации эффективных программ private label	Препятствия со стороны местных  административных структур: с одной стороны, местные структуры лоббируют свои интересы, препятствуя входу компаний из других регионов, с другой — мешает бюрократизированность местных органов власти
Неразвитость современных форм торговли в регионах изначально дает конкурентное преимущество
Источник: Данько Т.П. Управление маркетингом: учебник. Изд. 2-е, доп. [Текст] / Т.П.Данько. - М.: Высшая школа, 2003. - С.105

 

Говоря о стратегиях экстенсивного развития, главной  стратегической альтернативой корпоративного уровня следует считать выбор  моноформатной или мультиформатной компании. Анализируя историю развития западных и российских фирм, следует отметить наличие тенденции превалирования мультиформатности.

 

Рисунок 2.1 - Последовательность действий по разработке и реализации стратегии региональной экспансии

Типичной является эволюция торговой фирмы, представленная на рисунке  2.2.

Рисунок 2.2 - Эволюция торговой фирмы

 

Стадия 1. Моноформатная локальная  компания. Создается торговая сеть, ориентированная на быстрое освоение целевой доли локального рынка (города или  региона). Установка на экстенсивный рост путем тиражирования однотипных магазинов в разных частях города (региона).

Стадия 2, вариант 1. Моноформатная  национальная компания. По мере насыщения  локального рынка коммерческая эффективность  моноформатной сети снижается (в  основном за счет пересечения зон  действия разных магазинов одной сети или открытия магазинов в менее привлекательных районах). Торговая сеть может принять решение о выходе в регион с менее насыщенной конкурентной средой и благоприятными возможностями для развития формата.

Стадия 2, вариант 2. Мультиформатная  местная компания. При насыщении локального рынка стратегия моноформатной сети может трансформироваться в более глубокое освоение рынка путем создания нового формата, ориентированного на иной целевой сегмент или иную модель потребительского поведения.

Выбор дальнейшей стратегии развития (условно обозначенной Стадией 3) является определяющим для торговой компании. В случае предпочтения мультиформатности стратегию развития можно обозначить как «развитие продукта», при выходе за пределы старого рынка (в новый регион) -  «развитие рынка». Так или иначе, по мере насыщения местных рынков компания переходит на международный, нередко сочетая этот переход с диверсификацией продукции. При благоприятном стечении обстоятельств компания по мере своего развития становится международной мультиформатной компанией (Стадия 4)

Данные теории развития являются общими и не зависят от способа, который  выберет компания для проникновения  на новые рынки.  Однако при разработке стратегии наступает момент, когда  необходимо выбрать, через какой канал будет происходить работа в регионе. На сегодняшний день можно выделить несколько способов:

• Работа через посредника.
• Представительство компании (франшиза).
• Филиал.

Рассмотрим более подробно последний из этих случаев.

 

Филиальная сеть как  средство экспансии

Филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет³. К филиалам предприятий часто относят и их географически удаленные подразделения, основная функция которых — сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание; такие подразделения нельзя назвать филиалами в полном смысле, так как собственного расчетного счета у них нет, но, по сути, все проблемы, связанные с управлением филиалом, в равной степени относятся и к таким подразделениям. В связи с динамичным продвижением  на региональные рынки многие компании осуществляют программы развития собственных продающих подразделений (как без образования отдельного юридического лица, так и с приданием им статуса выделенного юридического лица).

Головной (центральный) офис - основной офис компании, открывшей филиал. Ему  в той или иной степени должно подчиняться руководство филиала.

Модель организации филиала  может проводиться в двух возможных  вариантах:

• присутствие в регионе только филиала компании;
• присутствие в регионе филиала компании  при наличии дилера, франчайзи в регионе.

Выбор того или иного варианта может  зависеть от совокупности факторов, рассмотренных  далее.

 

Правовая база в области  развития филиальных сетей

Юридическое лицо для осуществления каких-либо функций за пределами своего основного места нахождения вправе создать в другом месте свое обособленное подразделение в виде представительства или филиала. Статья 55 ГК РФ дает такое определение представительствам и филиалам:

• «Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту»;
• «Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства»;
• «Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений».

Руководители представительств и  филиалов назначаются юридическим  лицом и действуют на основании  его доверенности. Представительства  и филиалы должны быть указаны  в учредительных документах создавшего их юридического лица.

Создавшие представительство или  филиал юридические лица передают им некоторое имущество необходимое  для осуществления функций представительства  или филиала. Обязательно указывать  об этом в своих учредительных  документах, для того чтобы об этом знали потенциальные   кредиторы.   В   связи   с   этим,   выделенное представительствам и филиалам имущество, учитываемое на их отдельных балансах, может стать объектом взыскания кредиторов создавших их юридических лиц , причем не зависимо от того, связано это с деятельностью данных подразделений или нет. Вместе с тем, по долгам, возникшим в связи с деятельностью представительств и филиалов, юридическое лицо отвечает всем своим имуществом, а не только выделенным этим своим подразделениям.

Для осуществления представительских и иных юридических функций от имени юридического лица последнее должно выдать доверенность назначенному им руководителю своего представительства или филиала. Требуется наличие у руководителя филиала или представительства доверенности и в том случае, когда его полномочия определены учредительными документами создавшего их юридического лица.

Сообщения об изменениях в уставе общества сведений о его филиалах и  представительствах  предоставляются  в  орган,  осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц. Указанные изменения в уставе общества вступают в силу для третьих   лиц с момента уведомления   о   таких   изменениях   орган,   осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

 Филиалы и представительства не вправе вступать в гражданские правоотношения от своего имени. Они всегда действуют только от имени создавшего их юридического лица. Согласно п. 2 ст. 25 Арбитражно-процессуального кодекса, иск к юридическому лицу, вытекающий  из  деятельности  его  обособленного  подразделения, предъявляется по месту нахождения данного подразделения.

Юридическое  лицо  вправе    реорганизовывать  свои  филиалы  и представительств, в том числе и превращать их в юридические лиц, которые могут вступать    самостоятельно и от   своего имени в гражданские и договорные правоотношения.

В  соответствии с Налоговым  кодексом филиалы и представительства российских организаций не являются самостоятельными налогоплательщиками; в отличие от них, филиалы иностранных фирм и некоммерческих организаций признаны Налоговым кодексом субъектами налогового права. Филиалы и представительства выполняют обязанности учредивших их юридических лиц по уплате налогов и сборов на той территории, на которой эти обособленные подразделения осуществляют функции создавших их организаций⁴.