Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Когда речь идет о планировании деятельности филиала, это касается прежде всего  того, насколько эффективно будет  развиваться филиал, какие показатели он должен представить через определенный промежуток времени, какую долю рынка  захватить. Можно выделить следующие виды планов:

Планы руководства компании — как  правило, составляются как следующий  шаг после исследования рынка в данном регионе. Включают в себя самые общие показатели – что хотело бы видеть руководство от этого филиала и в какие сроки, учитывая при этом информацию о рынке, местных конкурентах, платежеспособном спросе на данную продукцию, и так далее.

Совместные планы — планы, создаваемые  в процессе совместной работы с руководством филиала. Очевидно, что при работе на месте, то есть в регионе, некоторые пункты первоначального плана придется дополнить или пересмотреть. В идеале этот план должны составлять специалисты регионального рынка, а руководству компании в центре предоставить уже результаты, реально возможные показатели деятельности филиала в будущем, с которыми оно может согласиться, и свернуть подразделение, либо  согласиться, и филиал будет продолжать работать. Пункты этого плана можно представить следующим образом:

• достижение квартальных и годовых планов продаж (иногда важны и месячные показатели);
• прибыль, норма прибыли за год / доля рынка через полгода, год;
• противодействие определенным конкурентам и/или их решениям;
• продвижение определенных решений, выполнение плана продаж по ним^11.

Как правило, таких сведений хватает, чтобы принять верное решение о целесообразности открытия филиала.

Внутренние (индивидуальные) планы  – планы, которые руководитель ставит перед сотрудниками филиала. В совокупности они образуют внешний план, на показатели которого можно выйти, если каждый из сотрудников (или их большинство) добьется результата своего индивидуального плана.

Существуют следующие рекомендации по составлению планов на результаты в бизнесе:

• план должен быть зафиксирован на бумаге и доведен до сведения всех сотрудников, работы которых он касается;
• план должен быть кратким и четким, простым для понимания;
• должны быть поставлены ясные цели, предпочтительно выраженные  в цифрах не («лучше помогать отделу продаж», а «получить как минимум 100 потенциальных клиентов в сентябре»);
• общий план должен содержать информацию об ответственных за тот или иной участок работы и дату, к которой должны быть достигнуты поставленные результаты.

Цепочка планирования начинается с годовых целей. Цели должны быть четкими и достижимыми; кроме того, они выполняют мотивирующую функцию, то есть сотрудники будут знать, каких результатов ждет от них компания через год, и чего ждать через год от компании в целом.  Хорошо, если цели разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании «Lucent Technologies» (лидер в области волоконно-оптических сетей) в 2004 финансовом году, которые были поставлены перед группой маркетинга компании в Московском филиале¹².

Качественные (деятельность и профессионализм):

• Стать маркетинговой командой №1 компании Lucent в регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).

Количественные:

• Поддержать достижение плана Lucent по объему продаж в СНГ ($ХХХ млн).
• По результатам ежегодного опроса получить среднюю оценку маркетинговой деятельности не ниже 4,8 балла у команды продавцов и 4,5 — у партнеров (из 5 возможных).

Затем идет планирование по различным  направлениям — по решениям, подразделениям, сегментам, и, наконец, сотрудникам.

План «90 дней» — это программа  действий, которые необходимо сделать  всему филиалу, отделу  или менеджеру  в течение трех месяцев (обычно соответствует кварталам, в соответствии с которыми идет планирование продаж). Он включает в себя наиболее важные мероприятия, сгруппированные в несколько блоков. Как правило, план «90 дней» состоит из комплексных задач, программ, мероприятий, решение которых что-то меняет или улучшает. По завершении периода 90 дней и в начале нового квартала все пункты плана просматриваются, и оценивается процент выполнения плана. Проводится анализ причин, по которым запланированное мероприятие не было реализовано, и решается, что включить в план на следующие 90 дней.

Недельный план сотрудника. Этот план составляется раз в неделю, либо функциональным руководителем, либо руководителем филиала. Рекомендуется доводить такие планы до сведения всех сотрудников: это обеспечивает наглядность работы каждого и лучшую согласованность действий работников между собой. Кроме того, это своего рода мост между ежедневной деятельностью и планом «90 дней».

Таким образом, обеспечивается связь  между планами разного уровня, планами отделов, сотрудников, что в результате позволяет добиться заявленных годовых результатов и ведет к успешной работе филиала в целом.

Бюджетирование – один из самых  больных вопросов филиала. Определить золотую середину между разумной тратой средств и неэффективными вложениями очень сложно. Очевидно, что бюджетирование зависит от планирования; под одни показатели утверждаются один бюджет, под другие – совершенно другой.

Данная проблема стоит скорее перед  руководством компании. При открытии филиала необходимо запланировать какую-то сумму на его развитие и первоначальное содержание; от размера этой суммы может существенно зависеть бюджет компании на следующий год. С другой стороны, руководитель филиала должен знать, на какие средства он может рассчитывать при работе, должен ли он будет экономить каждую копейку или может позволить себе просто стремиться к выполнению плана, не слишком задумываясь о деньгах, которые на это тратятся.

Существует два метода определения бюджета. Самый простой из методов — по аналогии. Если компания уже имеет опыт открытия филиалов, если цены в регионе предполагаемого филиала примерно равны ценам в регионе с уже работающим филиалом, можно просто рассчитывать на сумму, примерно равную той, что была затрачена на первый филиал. У этого метода один недостаток – должен быть уже работающий филиал, либо информация о стоимости открытия в данной регионе аналогичного филиала другой фирмы. Если таковой нет, нужно использовать другой метод расчета бюджета.

Самый надежный способ планирования бюджета — это метод целей и задач. Исходя из плана, можно понять, какие цели стоят перед филиалом, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Далее методом обратного счета сложить полученные суммы, учесть 5–10% в резерв — это и будет сумма бюджета. Кроме того, представить и защитить такой бюджет намного легче.

В будущем по итогам года необходимо подчеркнуть, что бюджет был спланирован  правильно и его величина благотворно  сказалась на деятельности фирмы.  Это влияние также можно оценивать через качественные и количественные показатели¹³:

Количественные критерии:

• количество новых клиентов, например: «В результате акции с подарками клиентская база увеличилась на 35%»;
• объем продаж («За счет внедрения программы повышения лояльности клиентов объем продаж в этом квартале увеличился на 10%»);
• долю рынка («Увеличить долю рынка на 5% за счет открытия еще пяти магазинов»). В случае использования этого критерия надо быть уверенным в том, что удастся измерить изменение доли рынка, принадлежащей компании;
• выполнение плана («План продаж перевыполнен на 5% благодаря проведения программы переподготовки продавцов-консультантов»);

Качественные критерии:

• укрепление, увеличение узнаваемости бренда компании в данном регионе. Это может быть и количественный критерий, но исследования подобного рода должны быть масштабными и они достаточно дорого стоят;
• создание/укрепление отношений с клиентами, партнерами («Провести партнерскую конференцию для укрепления отношений с региональными партнерами»).

Внутренняя отчетность – это  совокупность упорядоченных показателей  и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей управления.

Значение внутренней отчетности для  деятельности филиала огромно. С  одной стороны, она дает возможность  обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов деятельности, выявляет существующие недостатки, помогает в выборе оптимальных вариантов управленческих решений; с другой, выполняет контролирующую функцию, перекрывает возможности отвода средств, предусматривает «узкие места», что особенно важно в условиях филиала.

Выставляются следующие формальные требования к внутренней отчетности¹⁴:

• целесообразность – информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
• объективность и точность – внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений;
• оперативность - отчетность должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
• краткость – не должно быть излишней, избыточной информации. Чем меньшего объема отчет, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
• эффективность – издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.

Традиционно под отчетностью понимается бухгалтерская отчетность; однако стоит  обратить внимание на то, что условия  рынка в настоящее время требуют  также и других видов отчетности. Понятно, что информация по динамике размера прибыли крайне важна, но часто важно ставить ее в зависимость от других данных. Именно поэтому по содержанию информации внутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период.

Тематические отчеты по ключевым показателям  представляются по мере возникновения  отклонений по наиболее важным для  успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, показателям.

Аналитические отчеты подготавливаются по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

По уровням управления различают  оперативные отчеты, текущие и  сводные отчеты15. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

Сводные отчеты представляются для  высшего управленческого персонала  организации, по которым принимаются  стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда – на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

Оперативная информация, предназначенная  для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень – это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

В случае с филиалом отчетность распределяется согласно организационной структуре. Так, в филиале со смешанной моделью  организационной структуры поток  отчетности будет распределяться следующим  образом: менеджеры младшего звена передают оперативные отчеты менеджерам старшего звена, которые готовят текущие отчеты для руководителя филиала. Он, в свою очередь, предоставляет сводную отчетность в центральное подразделение компании (Таблицы 3.3 – 3.5).

Таблица 3.3 - Отчет об издержках за месяц администратора магазина А