Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Таблица 3.1 - Ранг инвестиционной привлекательности региональных рынков

Оценка емкости  регионального рынка. Необходимо оценить емкость именно тех рынков, на которые планируется выход. Под емкостью в данном случае подразумевается  объем потенциального спроса, объем выручки и прибыли, который может дать тот или иной рынок⁶. Для этих целей существует более 10 методов оценки. Следует помнить, что использование только одного из них дает неточные, приблизительные результаты, поэтому обычно при оценке используются сразу два-три метода; наиболее точные из них учитывают объем продаж. Имея статистику по продажам в двух-трех регионах, можно с достаточной точностью оценить емкость или возможные объемы продаж в других.

Основная причина успеха или  неудачи методов оценки, базирующихся на объемах продаж, заключается в  правильном отборе приводящих коэффициентов, на которых выстраиваются все  формулы расчета. Обычно рекомендуется использовать в качестве таковых общестатистические показатели — такие, как численность или доходы населения. Наиболее точные прогнозы могут быть получены при использовании приводящих коэффициентов, отражающих потребление целевой группы клиентов. Например, компания, работающая на рынке косметики высокого ценового уровня, использует в качестве основных показателей количество мобильных телефонов, проданных в регионе, так как последние три года потребители их продукции и покупатели сотовых телефонов относятся к одной и той же группе клиентов.

Оценка темпов роста регионального рынка.  Помимо данных о состоянии рынка на настоящий момент не менее важно оценить тенденции роста продаж в регионе. Ряд факторов — такие как изменение политической конъюнктуры, начало или прекращение разработки полезных ископаемых, развитие новых отраслей в регионе и другие —  могут существенно влиять на планируемые темпы роста продаж.

Оценка удаленности  и/или логистических затрат. Для многих компаний, работающих на потребительском рынке, исключительно важен фактор удаленности. Примером могут служить продуктовые рынки скоропортящейся продукции (майонезы, колбасы и многое другое). Уровень развития логистических услуг в России не позволяет большинству компаний планировать региональное развитие общенационального масштаба, ограничивая сферу «досягаемости» несколькими сотнями километров. Значительная географическая протяженность нашей страны делает доставку товаров в удаленные области нерентабельной из-за значительных транспортных издержек. Поэтому фактор снижения логистических затрат может стать решающим для компаний, вынужденных при разработке собственных цен «входа» на региональный рынок ориентироваться на цены местных конкурентов.

Однако для снабженцев, работающих в непродуктовой сфере, например, поставщиков одежды, техники, мебели, подобный фактор может не играть решающей роли. Затраты на логистику в этом случае часто оказываются несоизмеримо малы по сравнению с маржей, которую получают дилеры.

Итоговый балл по данному параметру выставляется пропорционально затратам на логистику или удаленности региона.

Оценка уровня конкуренции. Открывать филиал без специальных маркетинговых исследований спроса и лояльности к товару и бренду компании, выходящей на региональный рынок, означает подвергать риску региональный бизнес филиала. Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при оценке региональных рынков, является общий уровень конкуренции.

Так, одна из ведущих сетей по продаже  сотовых телефонов и приему платежей, компания «Связной», отметила явную зависимость объемов продаж от степени агрессивности в политике продаж местных конкурентов, занимающих в данном регионе прочные позиции. Сейчас эта сеть не планирует работу в регионах с сильными конкурентами.

При оценке степени конкуренции на рынке необходимо определить количество конкурентов, их ценовую политику, методы продвижения и маркетинговые бюджеты, а также основные направления ассортиментной политики. Вся информация сводится в единую таблицу, отражающую общее положение дел в регионе.

Обычно перечисленных пяти параметров бывает достаточно, чтобы дать объективную  оценку регионов с точки зрения развития дилерских продаж, затраты на организацию  которых значительно ниже, чем  затраты на организацию филиала. Значительные инвестиции могут быстро окупиться и обеспечить стабильный доход от филиала в течение ближайших трех-пяти лет в том случае, если мы имеем полную маркетинговую картину региона.

Оценка спроса. На рисунке 3.1 представлены основные методы оценки спроса на продукцию. При оценке спроса на региональном рынке рекомендуется провести исследование, базирующееся как минимум на двух методах: сбора данных по продажам (трендовый метод или метод аналогов) и оценки потребителей (опрос или оценка масштабов функциональной потребности). Как правило, такие исследования проводятся с привлечением сторонних специалистов-маркетологов и требуют определенных затрат.

Источник: Менивов, А. Исследование потребителей и стабильности рынка [Текст] / А.Менивов //

 Маркетинг. – 2006. - №5. - С.48

Рисунок 3.1 - Оценка спроса потребителей и клиентов

Оценка лояльности. Уровень лояльности к марке и компании — исключительно важный фактор для тех организаций, которые стремятся к минимальным издержкам при открытии филиала. В регионах, где продукция компании не известна, затраты на ее продвижение составляют существенную величину по причине высокой лояльности к аналогичным товарам местных поставщиков. Таким образом, товары компаний-поставщиков, неизвестные региональному рынку, изначально находятся в менее благоприятной ситуации. Поэтому многие оптовые и производственные компании открывают филиалы в тех регионах, где их товары уже известны, есть дилерская сеть, возможно, даже осуществляются поставки прямым корпоративным клиентам. Так, одному из крупнейших поставщиков мясных продуктов МПЗ «Черкизовский» удалось увеличить продажи почти в четыре раза после замены дистрибьютора на собственную службу прямых продаж в Тверской области, где завод поставщика работает более десяти лет, обеспечив бесперебойную поставку в розницу товара, который хорошо знаком местным жителям.

Об уровне лояльности можно судить по таким показателям, как удовлетворенность клиентов качеством товара и удобной процедурой покупки, а также точное выполнение компанией своих обязательств по срокам и условиям поставки. При развитых продажах через дилеров или прямым корпоративным клиентам в регионе рекомендуется оценить частоту повторных заказов и увеличение разовой закупки.

Итак, оценив каждый из регионов по этим основным семи параметрам, можно увидеть общую картину регионального развития. В сводной таблице 2.2 по оценке региональных рынков наиболее перспективным с точки зрения открытия филиала является регион 2, суммарный балл по которому составляет 59 из 70 максимально возможных. Очевидно, что именно в этом регионе необходимо запланировать открытие филиала в ближайшие полгода-год. Очевидно, что три других региона менее благоприятны с точки зрения запуска и выхода на окупаемость в ближайшее время. Открытие там филиалов возможно, однако потребует больше времени и средств для выхода регионального подразделения на окупаемость.

Таблица 3.2 - Пример сравнительного анализа положения регионов

Модели  управления филиалом

Стратегия открытия филиалов в перспективных  регионах в сочетании с гибким маркетингом и хорошим бюджетом превращает участника рынка в  компанию федерального масштаба. Однако гордое звание национальной компании может скрывать серьезные проблемы с управлением и финансами региональных точек. От успешности решения этих проблем во многом зависят реальные позиции компании в общероссийском бизнесе.

Технология работы с удаленными офисами компании на первый взгляд мало чем отличается от управления ее внутренними подразделениями. По сути, решается тот же самый блок вопросов - финансы, снабжение, кадры, учет и контроль. Однако более глубокий анализ взаимоотношений центра и его филиалов способен выявить массу противоречий. В деловых кругах суть этих проблем нередко обозначают расхожим выражением "местная специфика". Именно она, по мнению многих, и является камнем преткновения, не давая управлять филиалами с той же эффективностью, что и отделами головной фирмы.

С централизацией функций в рамках филиальной сети должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Целью централизации координационных функций является согласование в пределах всего предприятия определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства филиалов. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие филиалам путем передачи навыков и знаний. Так, в центральной сфере компании "Научные исследования" создано подразделение "Принципиальные вопросы научных исследований". Это подразделение осуществляет координацию работы филиалов в научно-исследовательских проектах и поддерживает их при этом благодаря соответствующей логистике⁷.

Целью централизации является, кроме  того, использование преимуществ  увеличения объема работ и более высокий профессионализм. Обычной практикой национальной компании является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью в филиалах. Решение в пользу централизации зависит от нескольких факторов: является ли соответствующая функция важной для достижения успеха в филиале; насколько оперативным должно быть решение вопросов для эффективной работы компании; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокому профессионализму.

От централизации той  или иной функции следует воздержаться, прежде всего, тогда, когда ожидаемые эффекты не могут быть учтены или если благодаря централизации возникают новые процедуры регламентации, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях.

Основной идеей рассмотренных далее моделей руководства предприятием, в состав которого входят филиалы, является такое построение оперативного управления, ответственности, имущества, долгов и распределения экономического результата между головным офисом и его филиалами, что, с одной стороны, возникают экономически самостоятельные единицы, расположенные на разных территориях и взаимодействующие с разными контрагентами, а с другой стороны, объединение выступает как самостоятельное в налоговом и финансово-экономическом плане предприятие.

Центральным элементом такого структурирования является система заместительства во всех общественно-правовых действиях. Согласно этой основной концепции, филиалы действуют на основании доверенности от головного офиса как самостоятельные юридические лица, однако во внутренней субординации они принадлежат организационной структуре. Юридические сделки филиалов совершаются от имени компании, но при этом указывается, какой филиал несет ответственность по сделке.