Стратегия развития предприятия среднего бизнеса в сфере оказания услуг по промышленному оборудованию

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем  выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых  рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует  новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию  сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов  требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные  виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход  на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Рассмотрим более подробно каждую из стратегий согласно приведенной  ниже классификации1:

1. Стратегии интенсивного развития:

• Проникновение на рынок;

• Развитие товара;
• Вертикальная интеграция.

2. Стратегии экстенсивного роста:

• Развитие рынка;
• Расширение рынка;
• Диверсификация;
• Стратегические альянсы.

 

Стратегии роста для текущих  рынков (стратегии интенсивного развития)

Фирма, которая видит много возможностей и мало проблем в существующих рынках, скорее всего с позиций управления маркетингом выберет одну из стратегий для текущего рынка, даже если существуют такие проблемы, как нехватка сырья, новая конкуренция, изменения в технологии. В то же время текущие рынки являются привлекательными с точки зрения роста и стабильности продаж. В этом случае корпоративная стратегия планирования продукта будет сфокусирована на текущем рынке. Для текущего рынка существуют три основные стратегии,  представленные на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1 - Стратегия роста для текущих рынков

Проникновение на рынок. Термин «проникновение на рынок» относится к стратегии управления маркетингом, имеющий целью увеличение продаж существующих продуктов на текущем рынке. Обычно при этом принимается решение об усилении маркетингового давления на рынок (усиление рекламы) или снижении цен.

Действительно, потенциал продаж многих продуктов  остается нереализованным из-за нехватки у компании средств для принятия таких мер. В результате крупные  компании часто приобретают такие продукты и затем предпринимают необходимые в данном случае меры.

Поскольку эта  стратегия не требует изменений  в продуктах и рынках компании, она является основной, т.е. стратегией статус-кво. Насколько долго сохраняется  эта ситуация, насколько долго существуют возможности роста и получения прибыли, настолько долго фирма будет оставаться в этом бизнесе. Нецелесообразно применять данную стратегию в случае, когда уровень продаж достиг своего максимального значения. На практике продажи на внутреннем рынке имеют свой предел, поэтому фирма обращает внимание на внешние рынки.

Развитие товара. Стратегия развития продукта предусматривает развитие и предложение новых продуктов для существующих рынков с целью:

• Удовлетворить желания и потребности клиентов;
• Соответствовать новым конкурентоспособным предложениям;
• Использовать преимущества новой технологии;
• Удовлетворить потребности специфических сегментов рынка.

Обычно эта стратегия предусматривает  замену и переформулирование существующих продуктов или расширение линии продуктов. Эта стратегия применяется в случаях, когда изменение потребностей и вкусов приводит к возникновению новых сегментов или когда изменения конкуренции или технологии мотивируют фирму модифицировать новую продуктовую линию.

Например, фирмы «Toyota» и «Nissan» вывели на рынок свои модели автомашин «Лексус» и «Инфинити» в большей степени из-за возрастающего спроса на модели компактных автомашин седан-люкс. Похожая ситуация сложилась, когда фирма «Gillette» ввела на рынок модель «Сенсор» для того, чтобы удовлетворить возрастающий спрос на бреющие системы высокого качества.

Вертикальная  интеграция. Для повышения эффективности фирмы в обслуживании существующих рынков при управлении маркетингом может быть также выбрана стратегия интеграции. Эта стратегия часто выполняется, когда фирма становится своим собственным поставщиком (интеграция назад) или своим же посредником (интеграция вперед). Как правило, эти стратегии используются, когда целевые рынки имеют большой потенциал роста, поскольку интеграция требует больших ресурсов. Пример – известная компания «IBM», которая продолжает сама производить полупроводники, являющиеся наиболее важными компонентами компьютеров. Это производство обеспечивает компании независимость от японских производителей полупроводников в отношении цен и доступа к новейшим технологиям.

С точки зрения управления маркетингом  вертикальная интеграция не так проста, как другие стратегии роста для  текущего рынка.

 

Стратегии роста для новых  рынков (стратегии экстенсивного развития)

Исследуя силы окружающей среды  и тенденции продаж, топ-менеджер может прийти к выводу, что рост, стабильность продаж и доходность текущих рынков будут неудовлетворительны в будущем. Такое заключение ведет фирму к поиску новых рынков, которые могут предоставить новые возможности.

Для вступления на новые рынки управление маркетингом предусматривает (Рисунок 1.2):

 

Рисунок 1.2 - Стратегии роста для  новых рынков

 

Развитие рынка. Стратегия развития рынка представляет собой усилия по внедрению существующих продуктов на новые рынки. Менеджер прибегает к этой стратегии, когда существующие рынки стагнируют и когда сложно достичь увеличения доли рынка, так как она уже высока или поскольку конкуренты очень сильны. Эта стратегия может быть реализована с помощью поиска новых способов использования или новых пользователей продукта.

Расширение рынка. Стратегия расширения рынка подразумевает продвижение фирмы в новые географические регионы. Многие фирмы сначала становятся региональными конкурентами, а затем переходят на другие территории страны.

В деловом мире чаще всего именно с помощью стратегий  роста наиболее вероятно достижение больших продаж и увеличение прибыли.

Международное расширение рынка может осуществляться на трех уровнях, каждый из которых подчиняется своей стратегии: региональной, транснациональной или глобальной.

При региональной стратегии компании концентрируют  свои ресурсы и усилия на одной  или двух территориях. Фирма использует эту стратегию в случае, когда  в первую очередь рассчитывает на свой базовый бизнес внутри страны. Так, «Fiat» (Италия) исторически первоначально конкурировал в Европе и Латинской Америке.

Транснациональные стратегии предполагают выход на целый ряд национальных рынков, включая рынки Европы, Азии, Америки. Фирмы, придерживающиеся этих стратегий, организуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной дочерней компании предоставляется право иметь свою отдельную стратегию. Среди таких компаний – широко известные «IBM», «Nestle», «Royal Dutch-Shell».

Глобальная стратегия применяется, когда организация оперирует  на большом количестве рынков. Другими  словами, эта стратегия рассматривает  мировой рынок скорее как единое целое, нежели как серию национальных рынков. 

Диверсификация. Диверсификация – это стратегия, оперирующая новыми продуктами и новыми рынками. Эта стратегия, вероятно, будет выбрана, когда существует одно или несколько из следующих условий:

• невозможно найти другие возможности роста на существующих рынках для существующих продуктов;
• фирма имеет нестабильные продажи и доходы из-за того, что оперирует на рынках, которые характеризуются нестабильностью внешней среды.
• фирма хочет извлечь максимальную выгоду из своих наиболее сильных сторон.

Стратегические  альянсы. Часто фирма может успешно продвигаться на новые рынки лишь тогда, когда она не в состоянии приобрести новые ресурсы и необходимую компенсацию. В таких случаях стратегия фирмы будет заключаться в создании стратегического альянса с другой фирмой. Стратегический альянс – это больше, чем совместное предприятие. В первом случае две фирмы создают третью, которая развивается сама по себе. Во втором же две фирмы сотрудничают значительно более тесно, обмениваясь некоторыми из ключевых ресурсов (хотя самостоятельно такая фирма тоже может быть создана) в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним или несколькими из перечисленных ниже ресурсов:

• доступ к сетям продаж и распределения;
• новая технология продукта;
• производственные мощности и технологии.

В первой главе мы рассмотрели основные стратегии развития предприятия, их виды, принципы, последовательность действий фирмы при реализации стратегии  развития. Были описаны основные способы  выхода на новые рынки путем расширения рынков, диверсификации и создания стратегических альянсов. Проведено сравнение и рассмотрены плюсы и минусы стратегий роста на текущих рынках. В следующей главе остановимся более подробно на стратегии развития с помощью расширения филиальной сети для предприятий среднего бизнеса.

 

 

Глава 2. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В РОССИИ.

Проведение реформ и развитие рыночных отношений определили необходимость  формирования и развития новых форм хозяйствования, в частности, предприятия  малого и среднего бизнеса. Что экономически выгодно, так как появление большого числа фирм приводит к появлению новых рабочих мест, малым предприятием легче управлять в условиях нестабильного курса национальной валюты, а также это приносит реальные деньги в федеральный бюджет и бюджет регионов Российской Федерации. Развитие малого бизнеса в первую очередь необходимо старым крупномасштабным предприятиям, так как они дают им новую жизнь, и в союзе с ними получают значительную выгоду, как для себя, так и для рыночной экономики в целом.

Главными особенностями малого и среднего бизнеса являются: деятельность в хозяйственной сфере с целью  получения прибыли, экономическая  свобода, инновационный характер, реализация товаров и услуг на рынке, гибкость.

Сфера деятельности малого и среднего бизнеса весьма обширна. Основными сферами деятельности малых предприятий являются торговля и общественное питание, сельское хозяйство, промышленность и строительство. Однако следует отметить, что самым распространенным видом является торговля и посредническая деятельность (более 70%). Производственной деятельностью занимается примерно каждый десятый предприниматель, примерно столько же предоставляют населению транспортные, строительные и бытовые услуги, занимаются переработкой сельскохозяйственной продукцией.

Важная роль малого и среднего бизнеса  заключается в том, что он обеспечивает значительное количество новых рабочих  мест, насыщает рынок новыми товарами и услугами, удовлетворяет многочисленные нужды крупных предприятий, а  так же выпускает специальные товары и услуги.

В существующих условиях рыночных отношений  в России малый и средний бизнес являются одним из наиболее перспективных форм хозяйствования. Однако малые и средние предприятия не занимают того места, которое им отводится в экономически развитых странах, где число таких предприятий составляет свыше 80% от общего числа предприятий. В этом секторе экономики в развитых странах занято две трети работающих, производится более половины ВВП. Россия значительно отстает от стран с рыночной экономикой по этим показателям. Доля малого предпринимательства в ВВП России составляет не более 10-11%, стоимость основных фондов промышленности - чуть более 3%.