Планирование на предприятии

·   Третий способ контроля над рынком - использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко - более 2/3 всех товарных сделок осуществляется по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции. Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя - это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.

·   Четвертый способ контроля над рынком - создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, то есть участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.

2) Издержки планирования. Это затраты на оплату труда  персонала, плата за аренду  помещений (если помещение собственное  - амортизационные отчисления), содержание  помещений, расходы на приобретение  канцелярских принадлежностей и  т. д. Издержки планирования  входят в состав совокупных  затрат на производство продукции.  Но нужны ли такие дополнительные  затраты? Здесь, как и в других  подобных случаях, необходимо  соблюдать правило: любые дополнительные  средства должны быть затрачены  только в то случае, если они  создают дополнительный положительный  эффект. Отсюда следует, что минимальными  затратами на планирование являются  такие, которые обеспечивают выживание  организации, а любые дополнительные  затраты должны обеспечить ее  развитие.

3) Масштабы деятельности  организации. Крупные организации  имеют большие финансовые возможности,  более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые  подразделения в своем составе.  Но даже они иногда обращаются  в специализированные консультационные  фирмы, называемые в странах  с рыночной экономикой салонами  стратегии. Малые организации  имеют меньшие возможности: стратегическое  планирование, как правило, не  осуществляют. Производится лишь  текущее технико-экономическое и  оперативное планирование. Их преимущество - более простая и обозримая  внутренняя среда, что упрощает  процесс принятия плановых решений.

 

3. Принципы планирования

Определяющим содержание и результаты действия плановых служб  является использование принципов  планирования[[2]]. К их числу из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

·   Принцип системности предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Предприятие - это сложная, многоуровневая социально-экономическая система. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия.

·   Принцип участия тесно связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности. Конечно, привлекать рабочего к составлению стратегического плана предприятия неразумно (конкретный процесс планирования должен охватывать тех, кого он непосредственно касается). Очень важно привлечь линейных руководителей высшего уровня к разработке стратегических планов. Работники плановых служб должны работать в тесном контакте с линейными руководителями. Рабочих же можно и нужно привлечь к планированию на уровне участника. Решающая роль при этом принадлежит мастеру. Какие проблемы здесь можно решать? Это увеличение (при необходимости) объемов выпуска продукции, рост производительности труда, снижение издержек, повышение качества. Реализация принципа участия дает следующие результаты:

Þ каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

Þличное участие работников в процессе планирования приводит к  тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

Þработники предприятия, занимаясь планированием, развивают  себя как личности.

·   Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как следствие происходит корректировка планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и возможностях предприятия.

·   Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».

·   Принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

 

4. Структура планов  предприятия

Структуру планов предприятия  следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном  и содержательном[5].

Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к  текущим задачам. В результате перспективная  деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы  избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельные.

В зависимости от охваченного  временного отрезка тактические  планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды  времени - до 10, а иногда и более  лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более  короткий период. До недавнего времени  предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением  скорости развития внешней среды  предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло  в разряд долгосрочных.

Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год  с разбивкой по кварталам, а отдельных  показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов[3].

В производственно-структурном  аспекте планирование можно рассматривать:

·   на корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

·   на уровне самостоятельных экономических единиц типа предприятие, филиал;

·   на уровне подразделений предприятия - цеха, участка.         

 Наряду с технико  - экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла  речь, следует учитывать и оперативно - производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия  между ТЭП и ОПП.

1. Объекты планирования

          В ТЭП - вся деятельность               В ОПП - производственный процесс

предприятия и его, структурных             как совокупность операций. Строгая

подразделений                                          их увязка в пространстве и во                                                                  

 времени.

2. Измерители

          В ТЭП - объемные, укрупнен-        В ОПП - физически детализирован-         

 ные: штуки, рубли                           ные: детале-операции

3. Периоды планирования          

 В ТЭП - год, квартал,  месяц           В ОПП - квартал, месяц, декада                                                                  

 неделя, сутки, смена,  час

4. Связь с ресурсами

В ТЭП - объемная, путем сопос-    В ОПП - объемно-календарная, с         

 тавления ресурсов  с потребнос-     учетом запуска-выпуска          

 тями

5.Методы воздействия  на ход производства

          В ТЭП - путем доведения  заданий В ОПП - путем доведения  планов -         

 по выпуску продукции,  норм рас- графиков хода процессов  до ли-         

 хода, затрат.                                    нейных руководителей - путем не-         

 Путем анализа состояния  объекта  посредственного приведения сис-          

 и разработки рекомендаций  ли-     темы в равновесие, к заданным         

 нейному руководству                      параметрам

Таким образом, с помощью  ТЭП разрабатываются проекты  деятельности предприятия, его структурных  подразделений по всем технико - экономическим  и социальным показателям. С помощью  ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП  может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности.

 

5. Организация  внутрипроизводственного планирования

Организация как функция  управления - понятие многозначное. Включает в себя: разработку организационной  структуры управления, его информационное обеспечение, технологию обработки  информации и принятия решения. Рассмотрим оргструктуру и организацию планирования на предприятиях[3].

В вышеизложенном разделе  было выделено два самостоятельных  вида планирования: ТЭП и ОПП. Технико-экономическое  планирование предприятия осуществляется планово-экономическим отделом (ПЭО), а в целях - планово- экономическим  бюро (ПЭБ) или отдельными исполнителями, на которых возложено выполнение этих функций. Оперативно - производственным планированием на предприятии занимается планово-диспетчерский отдел (ПДО)[4], а в цехах - планово-диспетчерское бюро (ПДБ). В административном плане работа этих подразделений курируется заместителем директора по экономике и заместителем директора по производству соответственно.

Крупные предприятия, как  правило, осуществляют разработку всех видов планов: стратегических и тактических, а также осуществляют оперативное  планирование. Предприятия меньших  размеров упрощают процесс планирования, сводя его к разработке пятилетнего  плана и текущего годового плана.

Очень важным элементом планирования является установление содержания работ  по планированию. В общем, виде безотносительно  к конкретным подразделениям плановых служб можно перечислить следующие  виды плановой работы:

·   систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;

·   оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;

·   подготовка отчетов о работе за прошедший период;

·   ведение статистического учета;

·   ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки плановых решений;

·   разработка стратегических и тактических планов;

·   доведение разработанных планов до соответствующих подразделений;         

 К перечисленным видам  работы планово-экономических служб  следует добавить:

·   составление нормативных и плановых калькуляций, утверждение цен;

·   определение экономической эффективности мероприятий новой техники, технологии, рационализаторских и изобретательских предложений;

·   разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;

·   совместно с бухгалтерией, отделом труда и заработной плату (ОтиЗом) организация внутрипроизводственного хозрасчета.

Полнота перечисления видов  деятельности в данном случае не имеет  значения. Для организации планирования важно другое - уяснить весь процесс  планирования, распределить работы в  пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т. д. Очень важно также  разделить во времени процессы стратегического  и тактического планирования, ибо  в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие потеряет ориентиры  своей деятельности.

В процессе планирования принимают  участие, во-первых, высшее руководство  предприятия, во-вторых, команда плановиков, в-третьих, руководители и специалисты  подразделений. Высшее руководство  является архитектором процесса планирования, определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому  планированию. И, наконец, контролирует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты  подразделений принимают решения  по планам своего функционального направления  деятельности, проводят анализ внутренней и внешней среды организации, осуществляет контроль. Плановая служба выступает «катализатором» процессов  планирования, выполняет методологические и основные исполнительные функции  по всем этапам процесса планирования.