Директ-костинг

 

Формирование финансовой Создание

структуры организации информационной базы

 

 

 

Организационные аспекты

 

 

 

Разработка Плана счетов  Разработка системы

управленческого учета управленческой отчетности

Рисунок 1.4 – Организационные аспекты системы

управленческого учета

 

Рассмотрим каждый аспект подробнее.

На начальном этапе  работы по формированию финансовой структуры  организации необходимо детально изучить  организационную структуру, которая  представляет собой совокупность правил распределения прав, обязанностей и  ответственности по принятию решений  между управленческими звеньями.

Организационная структура  ООО «Верес» представлена на рис. 1.5. Бухгалтерия входит в финансовый отдел.

Финансовая структура  организации обычно формируется  на основе организационной. В общем  виде данный процесс заключается  в выделении в составе организации  центров финансовой ответственности (обычно ими являются структурные  подразделения (или их группы), хотя на практике не исключены и другие варианты, например, рабочие бизнес-группы, созданные на время работы над  конкретным проектом, руководитель которых  отвечает за весь процесс деятельности по данному проекту).

Как правило, под центром  финансовой ответственности (ЦФО) понимают структурное подразделение, осуществляющее деятельность в соответствии с утвержденными  функциями, возглавляемое менеджером, который отвечает за результаты его  работы [19, с. 42].

 

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел планирования

Отдел снабжения

Разработка  продукции

Производство  продукции

Сбыт  продукции

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 – Организационная  структура ООО «Верес»

 

При организации учета  по ЦФО нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра. При этом следует иметь в виду, что степень  детализации планирования (бюджетирования) и учета издержек на уровне ЦФО  должна быть достаточной для анализа  и принятия управленческих решений, но не избыточной. В структуру менеджеров ЦФО в ООО «Верес» входят менеджеры отдела планирования, производства и сбыта, а также финансового отдела.

Ответственность за деятельность ЦФО несет его руководитель, у  которого, с одной стороны, появляется больше ответственности за результат  деятельности своего ЦФО, а с другой стороны, больше свободы, поскольку  он наделен полномочиями самостоятельно принимать решения на своем уровне без согласия с высшим руководством. Таким образом, формирование финансовой структуры организации влечет за собой и децентрализацию управления.

Выделяют четыре основных вида ЦФО (рис. 1.6).

 

1. Центр  прибыли

2. Центр инвестиций

3. Центр затрат (издержек)

4. Центр доходов

Виды центров  финансовой ответственности

Рисунок 1.6 – Виды центров финансовой ответственности

 

Центр прибыли  – подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководство этого ЦФО отвечает за доходы и затраты и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения. Руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, издержки. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. На ООО «Верес» центр прибыли сосредоточен в отделе планирования.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра – обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Этот центр на ООО «Верес» также находится в отделе планирования.

Центр затрат (или издержек) – затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты (или издержки). Эти центры финансируются за счет центров прибыли. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих (например, аппарат управления) издержек. Этот центр в ООО «Верес» сосредоточен как в отделе производства продукции, так и в отделе планирования.

Центр доходов  – центры продаж включают подразделения  маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. Этим центром на ООО «Верес» является отдел сбыта.

Руководство центра продаж подотчетно только за получение  доходов, т.е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно  контролирует цены и объемы).

При разработке финансовой структуры организации  следует учитывать не только ее преимущества, но и недостатки. Так, при децентрализации  управления может произойти дублирование функций, возникнуть вероятность принятия менеджером подразделения некомпетентных решений ввиду невнимания к деятельности других подразделений, все это отрицательно скажется на финансовом результате.

Информация, используемая в системе финансового  учета, не всегда может удовлетворять  требованиям, предъявляемым руководством и использоваться в оперативном  управлении организацией. Это в первую очередь связано с тем, что  основная бухгалтерская отчетность составляется всего четыре раза в  год, т.е. такое же количество раз  финансовая бухгалтерия формирует  основные сведения о финансовом состоянии  организации и рассчитывает главные  показатели ее деятельности. Даже если предположить, что ряд отчетов  организация представляет ежемесячно, такого количества, частоты и качества представляемой информации обычно недостаточно для принятия эффективных управленческих решений. Кроме того, недостаток финансовой бухгалтерской информации, с позиции  руководства организации, заключается  в несоответствии содержания подобной информации целям и задачам управления в силу отсутствия специально разработанной  системы аналитического учета. Существует еще один существенный недостаток данных бухгалтерского учета с точки  зрения решения задач управления: бухгалтерский учет предоставляет  фактическую информацию, в то время  как для управления требуется  не только фактическая, но и плановая (бюджетная) информация.

В целях  управленческого учета, наряду с  бухгалтерскими, как правило, используются любые другие данные, необходимые  руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как  из внутренних (отчеты о результатах  работы структурных подразделений  за определенный период, о личных достижениях  работников), так и из внешних (пресса, социологические опросы и т.п.) источников организации.

Для унификации сбора первичной информации, используемой в системе управленческого учета, применяются специальные, разработанные  в рамках каждой конкретной организации  коды-шифры, которые определяют и  описывают различные объекты  учета, например:

- виды  производимой продукции (работ  и услуг);

- основные  и вспомогательные бизнес-процессы;

- центры  финансовой ответственности;

- виды  издержек и доходов (по ЦФО);

- статьи  калькуляции себестоимости;

- виды  активов;

- виды  обязательств и т.д.

На ООО  «Верес» примерам бизнес-процессов  могут служить: управление денежными  средствами, выдача денежных средств  под отчет, управление товарными  запасами и т.п.

Сбор  первичной информации предполагает разработку специальных форм первичных  учетных документов, применяемых  в системе управленческого учета. Наряду с этим можно определить процесс  использования первичной учетной  документации для нужд управления. Также целесообразно определить регламент внесения информации в  систему управленческого учета.

Для сбора  и регистрации первичной информации в этой системе используется управленческий план счетов. При этом вариантов  управленческого плана счетов может  быть достаточно много.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета  и порядок формирования плана  счетов управленческого учета, является управленческая учетная политика организации. Этот документ должен содержать не только описание общих принципов  и логики формирования системы управленческого  учета, но и детальное изложение  принципов и порядка ведения  управленческого учета организации.

При разработке плана счетов системы управленческого  учета (управленческий план счетов) следует  иметь в виду, что его формирование предполагает несколько иные принципы процедур отражения и обобщения  данных в первичном учете, чем это есть в действующей системе бухгалтерского учета.

На  ООО «Верес» реализуется вариант  с двумя системами счетов, поэтому  в управленческом учете счета 20 – 29 используются для учета расходов по статьям, а счета 30 – 39 – для  организации учета расходов по элементам (Прил. В). При этом используется классификация расходов, приведенная в п. 8 Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденном приказом Минфина России от 06.05.99 г. № 33н. Взаимосвязь учета расходов по статьям и элементам осуществляется с помощью специально открываемых счетов: 30 – 34 и др.

Инструкция  к новому Плану счетов не регламентирует методологию применения счетов 30 – 39. Взаимосвязь счетов 20 – 29 и 30 – 39, а также методика их использования  определяется организацией самостоятельно на основе соответствующих рекомендаций Минфина России.

В системе  управленческого учета процедуры  первичного сбора данных обусловлены  принадлежностью ресурсов к определенным экономическим элементам и предполагают уточнение классификации издержек по их видам и калькуляционным  статьям. При этом требуют глубокой проработки вопросы организации  учета издержек по местам их возникновения  и центрам финансовой ответственности, применения методов учета издержек и калькулирования себестоимости, а также ряд других проблем  организации и методологии управленческого  учета.

В зависимости  от общего уровня развития организации  систему управленческого учета  можно классифицировать по следующим  признакам.

Так, в  зависимости от целевой установки  системы управленческого учета  различают полные и достаточные  системы, т.е. системы с ограниченным по сравнению с полным набором  целей. Полные системы управленческого  учета распространяются на производственную и коммерческую деятельность организаций  в целом и их отдельные структурные  подразделения в процессе всего  цикла управления. Достаточные системы распространяются на индивидуальные объекты управленческого учета или их совокупность.

По уровню аналитичности системы управленческого  учета классифицируются как учетные, так и проблемные. Учетные системы, как правило, сводятся к систематическому, регулярному учету производственных издержек и минимальному анализу  элементов, входящих в эту систему. Учетные системы определяются регламентацией по составу издержек, способам регистрации, идентификации и группировки, представления  в отчетности. Основными элементами учетной системы являются:

1) измерение  и оценка издержек по приобретению  и использованию производственных  ресурсов;

2) группировка  издержек по статьям расхода  и элементам, по центрам финансовой  ответственности и при необходимости  по другим параметрам;

3) контроль  процессов снабжения, производства, реализации в натуральных измерителях;

4) внутренняя  и внешняя отчетность, удовлетворяющая  своих пользователей по срокам, содержанию и частоте представления.

Все эти  элементы закрепляются в учетной  политике предприятия для управленческого  учета.

Проблемные  системы управленческого учета, помимо выполнения непосредственно  учетных функций, формируют информацию об экономической, технологической, конструкторской  и организационной подготовке производства; о ценах и реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расхода производственных ресурсов.

Задачи  проблемного учета решаются с  помощью методов программирования, бюджетирования, системного экономического анализа, контроля и регулирования.

Система проблемного учета позволяет  получать информацию, используемую в  процессе бюджетирования; для определения  доходности производства и реализации продукции; для оценки деятельности структурных подразделений и  организации в целом; для моделирования  вариантов стратегий организации  в области производства и сбыта, импорта и экспорта, ассортимента продукции и т.д., с целью принятия управленческих решений на ближайшую  и дальнюю перспективу.