Сбытовая политика организации

 

Описанные условия внешней  и внутренний среды АСФКемГУ следует  проанализировать, сформулировать выводы и определить стратегию.

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, которая  имеет преимущественно качественный характер.

В результате проведенного анализа составим матрицу SWOT-анализа.

Рис. 2.1 - Схема применения SWOT-анализа в АСФКемГУ

SWOT-анализ - один из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа для АСФКемГУ заключается в:

а) попытке превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитии сильных сторон организации в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Как видим из представленной выше таблицы, на первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества организации в области:

• патентоспособности оказываемых услуг;
• цен оказываемых услуг;
• прогрессивности технологий обучения;
• квалификации кадров;
• стоимости ресурсов, используемых организаций;
• возраста основных производственных фондов;
• географического расположения организации;
• инфраструктуры;
• системы менеджмента (в том числе маркетинга);
• конкуренции на входе и выходе системы менеджмента организации и др.

На втором этапе изучаются  слабости организации. Этап начинается с анализа конкурентоспособности оказываемых услуг по всем рынкам.

Дерево показателей  конкурентоспособности услуг АСФКемГУ

1-ый уровень: АСФКемГУ - уже не монопольный субъект  оказания этих услуг. Создана  ещё несколько учебных заведений, в том числе и высшего образования: филиал КузГТУ на базе Горного техникума и филиал Томского политехнического университета на базе технологического колледжа, а также филиал Томского государственного педагогического университета. Как видим, опасность конкуренции возрастает.

2-ой уровень: оказываемые образовательные услуги – это жизненно необходимые услуги. Поэтому полезный эффект их высок.

На третьем этапе  изучаются факторы макросреды организации (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) для прогнозирования стратегических и тактических угроз организации и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе  изучаются стратегические и тактические  возможности организации (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На пятом этапе SWOT-анализа силы согласуются с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится АСФКемГУ, составим список его слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2.2).

	Возможности 1. 2. 3 . . . .	Угрозы 1.. 2 . 3 . . . .
Сильные стороны 1. 2. 3 . . . .	ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СИУ"
Слабые стороны 1. 2. 3 . .. .	ПОЛЕ "СЛВ"	ПОЛЕ "СЛУ"

 

Рис. 2.2  Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегии должна предполагать использование силы организации для устранения угроз, Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и у грозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент (например, филиалы Томских вузов первые начали готовить маркетологов и специалистов по рекламе). Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу (например, на сегодняшний день у АСФКемГУ нет равных в городе по подготовке специалистов по прикладной информатике).

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения АСФКемГУ важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Влияние возможностей на АСФКемГУ

		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования возможностей	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

 

Рис. 2.3 Матрица возможностей

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.3). Данная матрица   строится   следующим  образом:   сверху   откладывается  степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 2.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на АСФКемГУ

		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
	Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
	Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

 

Рис. 2.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «ИР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 2.2) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;
• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;
• оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Таблица 2.2.  Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D =А·В·С

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Далее представим маркетинговый анализ факторов внешней и внутренней среды АСФКемГУ для того, чтобы заполнить в конце таблицу по профилю среды.

 

2.2 Выявление сильных и слабых сторон в организационной структуре АСФ КемГУ

Филиал Кемеровского Государственного Университета в г. Анжеро-Судженске – это учреждение средних размеров среди подобных ему; нормы управляемости для руководителей такого учреждения составляют от 5 до 8 человек. В данном учреждении на прямом подчинении у директора находится 11 человек, да еще сопутствующий аппарат управления. Как видим, нормы управляемости здесь слишком завышены. Практически у директора совершенно нет свободного времени, его рабочий график напряжен. Теория менеджмента в этом случае предлагает делегирование полномочий. Например: часть функций подчинить зам.директора по АХЧ, в т.ч. отдел охраны труда; канцелярию, библиотеку подчинить зам.директора по НР и непрерывному образованию. Тогда при проведении делегирования полномочий нормы управляемости будут соблюдены – 8 человек. А пока на помощь директору могут прийти использование различных циклограмм: например, «Циклограмма рабочей недели», или «Циклограмма рабочего месяца». Циклограммы помогут скоординировать работу различных функциональных служб, специализированных подразделений. Многолетний опыт использования линейно-функциональных организационных структур управления (ОСУ) показывают, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи, что идеально подходит к практике работы АСФ КемГУ

 

Рис. 2.5 – Организационная структура управления филиала КемГУ в г. Анжеро-Судженске

 

 

Рис. 2.6 – Расшифровка организационной структуры филиала КемГУ в г. Анжеро-Судженске и ставочный состав по подразделениям

Линейно-функциональная ОСУ АСФКемГУ не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате чего и замедляется прохождение информации между подразделениями, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.