Система планирования на АМО ЗИЛ

 

Всякое предприятие в процессе своей деятельности старается обеспечить выполнение тех целей и задач, которые стоят перед ним. Цели формируются под воздействием внешних (экономическая конъюнктура, демографо-статистическая, политическая ситуации, социокультурная обстановка, природно-климатические условия, законодательство, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (маркетинг, производственные мощности, качество, продукция, новые разработки и т.д.). Их совместный учет позволяет сформулировать основное предназначение предприятия, его производственный профиль и оценить конкурентоспособность. Вся организация деятельности предприятия подчиняется выполнению этого предназначения. Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип называют детерминированными системами. Он характерен для планирования на уровне подразделений, т.к. обладает, как правило, высокой определенностью и точностью в предвидении результатов, в то время как всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может до конца быть уверенно в каком-либо исходе событий.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятными (стохастические).

Вариантами вероятностных систем планирования является:

- планирование, основанное на системе жестких обязательств; такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности событий (изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства);

- планирование под личную  ответственность; это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуации полной неопределенности; такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени - для небольших вновь созданных структур, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами;

- планирование, приспособленное  к случайным обстоятельствам;  этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

На основании вышеизложенного  можно видеть, что процесс планирования достаточно сложен необходимостью учитывать  все факторы, оказывающие влияние  на производство, в том числе и  внешние.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой  гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Результатом процесса планирования является система планов, которая носит компенсационный характер.

На предприятии должны быть определены содержание и последовательность планирования. После определения составных  элементов процесса планирования и  установления последовательности действий полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности.

Диагностика деятельности за истекший период времени является обязательным элементом внутри фирменного планирования. Основное направление  диагностики - анализ и оценка выполнения бизнес-плана, выявление внешних и внутренних причин отклонений от него, проявившихся в истекшем периоде негативных явлений в деятельности структуры в целом, отдельных подразделений и служб, а также позитивных сдвигов, требующих поддержки и развития. Анализ деятельности предприятия в целом дополняется характеристикой работы отдельных подразделений, служб, цехов и филиалов, их вклада в конечные результаты деятельности. Выявляются причины низкой активности отдельных подразделений и коллективов, недостатки в координации их деятельности и т.п.

Итак, процесс планирования на предприятии  начинается с определения и постановки целей функционирования производства. Следовательно, стратегическое планирование можно считать первым шагом в  плановой работе. Стратегическое планирование конкретизирует цели предприятия в продуктах, рынках, развитии НИР и ОКР, структуре потенциала на долгосрочный период и должно гарантировать приспособление к структурным переменам, результативность и освоение новых возможностей.

В общем виде под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на укрепление и достижение поставленных целей, т.е. стратегия - это средство достижения цели.

Схема процесса стратегического планирования включает:

- определение миссии стратегических целей предприятия;

- стратегический анализ;

- выбор стратегии;

- разработку стратегических планов;

- реализацию планов, направленных  на достижение целей и контроль  результатов.

Выделяют стратегию бизнеса  и стратегию компаний. Под стратегией бизнеса понимается целостная организация, которая обслуживает определенный сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров. Здесь выделяют следующие аспекты: рынок, где разворачивается конкуренция, стратегические ресурсы, набор функционирующих стратегий, благодаря которым достигаются цели (производство, маркетинг, сбыт, финансы, персонал), уровень инвестиций.

Под стратегией компании понимается организационная форма ведения  бизнеса. Компания может иметь несколько  бизнесов. Говоря о структуре  компании, имеют в виду следующие аспекты: размещение ресурсов по единицам бизнеса, устойчивые конкурентные преимущества, привлечение инвестиций, развитие синергических эффектов, управление рыночной стоимостью компании.

Любой план начинается с осмысления целей предприятия. Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования - миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Четко формулированная миссия дает видение перспектив и может сыграть положительную роль в улучшении стратегических позиций фирмы.

Под разработкой целей предприятия  понимается определение конкретных результатов, к получению которых  должно стремиться предприятие, и тех  действий, с помощью которых эти  результаты будут достигнуты. Ответственность  за разработку целей несет верхний  уровень руководства предприятия. Обычно процесс разработки целей происходит с привлечением руководителей подразделений предприятия, так как плановые показатели устанавливаются только для предприятия в целом, но и для каждого подразделения, функционального или обеспечивающего отдела. Из общих целей выделяются цели более низких уровней.

При разработке целей нужно иметь  в виду, что основные цели не всегда можно достигнуть, действуя напрямую. В этом случае основные цели достигаются  путем реализации целей и подцелей (задач). Разработка промежуточных целей и подцелей проводится таким образом, чтобы достижение подцелей способствовало достижению промежуточных целей, а достижение промежуточных целей - основной цели. Например, для достижения стабилизации производства (основная цель) потребуется обновление продукции, для достижения этой цели необходимо решить задачу исследования спроса.

При разработке промежуточных целей  и подцелей ориентируются на изучение рынка. Далее определяется возможный  путь выхода на рынки сбыта или на выполнение заказа. После этого акцентируется внимание на состояние производства и определение резервов, которые могут быть использованы. При этом рассматриваются возможные варианты производственной деятельности. Организационная структура предприятия и система планирования влияют друг на друга.

Генеральные целевые планы вытекают из анализа состояния внешней  и внутренней среды предприятия  и прогнозов состояния внешней  среды, а также видения деятельности и миссии предприятия. Это целевые  планы, включающие:

- материально-вещественные цели: производимые  товары и оказываемые услуги;

- стоимостные цели: прибыль, объем  реализации, ликвидность;

- социальные цели: стандарты поведения  персоналу, инвесторам, клиентам, партнерам  по рынку, общественности.

Структурные планы включают в себя:

- общефирменный сводный стратегический  бизнес-план;

- планы по полям бизнеса;

- стратегические планы развития  функциональных сфер деятельности;

- планирование совершенствования  организационной структуры;

- планирование совершенствования системы управления.

Структурное планирование предполагает увязку целей фирмы с ее возможностями  и, в случае отклонений, разработку специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации отклонений.

Планирование продуктовой программы, полей бизнеса, функциональных стратегий вызывают необходимость правильного выбора и изменения организационной структуры предприятия. Первичная цель планирования организационно-правовой структуры сохранение и успешное развитие предприятия. Из нее выводятся вторичные цели повышение управляемости, обеспечение прибыльности и поддержание ликвидности, а также социальные цели общественностью.

Альтернативные организационно-правовые структуры должны оцениваться с  точки ответственность перед  вкладчиками, персоналом, зрения результата и других целей. Это предполагает оценку денежных потоков, затрат и результатов.

Учет стоимостных воздействий  и фактических изменений организационно-правовой структуры связан с проблемами из-за трудностей и невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому чаще всего используются экспертные оценки.

Планирование организационных  структур предопределяет планирование системы производства. Она характеризует  органы управления и поэтому определяет требования к качеству руководителей, а также их мотивации. Планирование руководящих кадров включает привлечение, расстановку, развитие (карьера) и освобождение руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента.

Система планов дополняется тактическими планами, которые разрабатываются в развитие стратегии, чаще всего на уровне среднего звена, и рассчитаны на более короткий период времени. Результаты реализации тактических планов проявляются сравнительно быстро, возможно быстрое применение мер по выявленным отклонениям. Каждый стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового продукта, разработки и внедрения информационной системы, перестройки организационной структуры с ее звеньями и др. По установленным программам составляется перечень мероприятий и исполнителей с оценкой затрат на их про ведение. По своей сути это и является стратегическим проектом. Все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Система планов, программ, проектов является необходимым инструментом распределения  стратегических и тактических ресурсов. Планы помогают распределить ресурсы  по направлениям, но не отвечают на вопрос - какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Существует несколько методов определения потребности и распределения ресурсов для реализации стратегии: оценки экспертов, различные укрупненные нормативы, направление удельных капитальных вложений, разработка бюджетов. Последний наиболее широко при меняется в рыночной экономике.

Бюджет представляет собой метод  распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Этапы составления бюджета охватывают: объяснения руководством миссии, целей и стратегических задач для каждого направления деятельности и функционального подразделения, составление отделами и подразделениями предварительных смет (бюджетов), которые направляются в центральные органы управления для анализа; внесение корректив и уточнение бюджетов руководящими органами; распределение ресурсов и определение источников финансирования; подготовка итоговых бюджетов с постатейным учетом ресурсов и источников их покрытия.

Корректировка бюджетов может происходить в соответствии с изменением целей и стратегий организации и ее подразделений. Поэтому необходимо создать механизм распределения ресурсов.

Реализация стратегических планов невозможна без систематического контроля, оценки работы и результатов.

В силу того, что разработка стратегии  основана на предложениях состояния  внешней среды и отрасли, первый вид контроля связан с наблюдением  за тем, насколько неизменными остаются эти факторы. Показатели наблюдения должны быть определены при разработке стратегии.