Система планирования на АМО ЗИЛ

Другой вид контроля связан с  непредвиденными ситуациями - неожиданными изменениями внешних факторов (форс-мажорных обстоятельств).

Третий вид контроля связан с  контролем хода выполнения мероприятий  стратегического плана. Особенностью этого вида контроля является то, что предметы контроля - содержание стратегий и состояние потенциала - должны оцениваться не только по затратам, срокам, качеству, но и по соблюдению «идеологии стратегии» и достижению промежуточных целей.

Четвертый вид контроля - наблюдение за наиболее важными событиями при реализации стратегии, которые могут оказать решающее влияние на результаты деятельности.

Важное значение имеет также  создание системы текущего контроля, включающего исполнение бюджета, объем продаж, затрат, денежных потоков, текущий баланс.

Эффективность процесса планирования во многом определяется организационной  структурой предприятия и разделением  функциональных полномочий по его осуществлению  между службами предприятия.

Осуществление стратегического планирования и выработку концептуальных и методических подходов к оперативному планированию целесообразно оставить за верхним уровнем управления, а реализацию процесса оперативного планирования делегировать на более низкий уровень - уровень ЦБ3 или структурных подразделений. Утверждение, координирование отдельных планов подразделений и контроль за их выполнением также следует возложить на центральный аппарат управления. Планы подразделений удобно формировать в виде бюджетов.

Составление, координация и утверждение планов в подразделениях должно осуществляться в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.

Итак, если стратегическое планирование отвечает за разработку целей и задач функционирования предприятия, их согласование с внешней средой, то непосредственно процесс производства определяется и регулируется с помощью оперативного планирования. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняется объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственной программы.

Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления. Основная цель оперативного планирования заключается в обеспечении слаженной работы всех подразделений предприятия, необходимой для качественного и своевременного выполнения плановых заданий по выпуску продукции. Эта цель достигается путем согласования и обеспечения ритмичного хода производства, бесперебойной работой всех подразделений планомерной загрузкой оборудования, сокращением производственных циклов и размеров незавершенного производства.

Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный  план. Все планы согласованы между  собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система перейдет в неустойчивое состояние. Постоянный контроль за отклонениями и ликвидация их последствий являются функциями диспетчирования.

Основными элементами системы оперативного планирования являются: планово-учетная единица; планово-учетные периоды; календарно-плановые нормативы; состав и методика расчета календарно-плановых нормативов; порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производства является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят:

- календарно-плановые нормативы  - продолжительность производственного  цикла, размер партии и величина  опережения, периодичность запуска  продукции в производство, величина  заделов и др.;

- нормы материалоемкости - расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

- нормы использования производственных мощностей - производительность оборудования, коэффициент сменности;

- нормы материальной обеспеченности нормы заделов, запасов сырья и полуфабрикатов.

Для обеспечения достижения целей  и контроля за этим процессом используют планирование целей и мероприятий  по отдельным функциональным сферам деятельности (подразделениям).

У функционального планирования два  взаимосвязанных комплекса задач:

- планирование материальных и  процессных целей в подразделениях  с учетом целей; планирование  программ в подразделениях; качественное  и количественное планирование  мероприятий, необходимых для  оптимального достижения целей;

- монетарные, ориентированные на результат плановые расчеты, т.е. определение и представление в стоимостной форме при помощи показателей издержек, выручки, а также стоимости необходимого имущества; результатов планирования целей мероприятий.

На этапе плановых расчетов составляется предварительный обзор и координируются цели и мероприятия в рамках подразделений и между ними и выявляется, каковы вытекающие отсюда воздействия на цели мероприятия предприятия в целом.

В практике существует следующая схема  утверждения отдельных планов. Исходным пунктом для формирования функциональных планов целей, мероприятий и стоимостных планов образуют содержащиеся в программе целей предприятия генеральные монетарные цели, а также утвержденные стратегические планы. Часть этой программы передается для реализации в текущем периоде в сфере оперативного планирования. Затем выбираются мероприятия для реализации целей. При координации планов целей и мероприятий выявляется их рассогласованность и вносятся соответствующие корректировки. На основе согласованных планов проверяется, оправдываются ли при реализации планируемых мероприятий ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли при известных обстоятельствах корректировать общефирменные цели. Как только цели, мероприятия и соответствующие стоимостные планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, можно утверждать отдельные планы и доводить их до подразделений в качестве директивных на плановый период.

Функциональный контроль на основе сравнения плановых и фактических значений выявляет отклонения. Если эти отклонения выявлены и они достаточно велики, то можно говорить, что цель и запланированные мероприятия не выполнены в запланированном объеме по причине не предусмотренного в момент составления плана внешнего и внутреннего для предприятия особого развития событий, либо проводились другие, незапланированные мероприятия. На основании данных об отклонениях можно делать выводы о том, что заданные на весь период цели по прибыли и рентабельности не будут достигнуты. Необходимо проверить, не приведет ли корректировка планов к улучшению ситуации в оставшееся до конца периода время. Такая проверка и возможные корректировки должны быть предприняты в рамках краткосрочных контрольных расчетов только в подразделениях. Цели и мероприятия подразделений затем необходимо скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить стоимостные воздействия корректирующих мероприятий. Это позволит отказаться от полной ревизии всех ранее утвержденных планов, что позволит экономить время и затраты.

Составление, координация и утверждение  планов целей, мероприятий и стоимостных  планов в подразделениях осуществляется в ходе многоступенчатого процесса планирования с учетом взаимовлияния  всех подразделений и уровней  управления предприятия.

 

2.Аналитическая часть

 

2.1. Краткая характеристика предприятия

 

Акционерное Московское Общество "Завод  имени И.А. Лихачева" (АМО ЗИЛ) является старейшим из действующих предприятий  автомобильной отрасли России. Датой  основания предприятия считается 2 августа 1916 года, когда именитые русские купцы братья Рябушинские заложили первый символический камень в фундамент нового завода. Сначала было освоено сборочное производство автомобилей из импортных агрегатов. Революционные потрясения затормозили развитие автомобильного производства. Первые 10 грузовиков собственного производства АМО-Ф-15 были изготовлены к 7 ноября 1924 года.

В 1927 году завод возглавил И.А. Лихачев, с именем которого связано интенсивное  развитие предприятия. В октябре 1931 года был пущен первый в стране сборочный конвейер грузовых автомобилей. В 1936 году освоено серийное изготовление легкового автомобиля высшего класса ЗИС-101.

На фронтах Великой отечественной  Войны трудились грузовики ЗИС-5. В послевоенные годы были освоены грузовые автомобили нового поколения ЗИС-150 и ЗИС-151. Их приемниками были ЗИЛ-164 и ЗИЛ-157. В конце 40-х годов освоено серийное производство автобусов ЗИС-154 и ЗИС-155, а в конце 50-х-ЗИЛ-158 повышенной вместимости и первого отечественного междугородного автобуса ЗИЛ-127

На смену ЗИС-101 в 40-е пришел ЗИС-110, в 50-е - ЗИЛ-111, затем - ЗИЛ-114, ЗИЛ - 117, ЗИЛ-41041. ЗИЛ - 41047. С использованием агрегатов  от автомобилей представительского класса был создан миниавтобус "Юность", который в 1967 году на международной "Неделе автобусов" завоевал 12 призов, в том числе Большой приз Президента Франции. Таких успехов не достиг ни один из отечественных автобусов до настоящего времени.

В начале 60-х годов завод перешел  на массовый выпуск 6- тонных грузовиков ЗИЛ-130 и автомобилей высокой проходимости ЗИЛ-131 с V -образными 8-цилиндровымидвигателями и колесной формулой 6х6. На смену им в 80-е пришли автомобили семейства ЗИЛ-4331. На шасси автомобилей ЗИЛ устанавливают различные надстройки, в т.ч. для коммунального и военного назначения. В 1986-1987 г.г. годовое производство грузовиков и шасси достигло уровня 210 тысяч штук.

В 90-е завод освоил малотоннажные  грузовики «Бычки» и автобусы малого класса на их шасси. Развитое литейное производство позволило выполнить уникальные заказы по литью из цветных сплавов, в т.ч. колокола для Храма Христа Спасителя и памятник Святому Даниилу в Москве.

С начала освоения производства и  до 2006 г. выпущено около восьми миллионов грузовых автомобилей, 39 тысяч автобусов, 11,5 тысяч легковых автомобилей представительского класса, более 5 млн. холодильников, десятки тысяч единиц оборудования и другой продукции.

Созданные на ЗИЛе образцы грузовиков легли в основу модельного ряда автомобилей  из Набережных Челнов. Специалистами  АМО ЗИЛ были спроектированы литейный и автосборочный корпуса КАМАЗ а, оказана всесторонняя техническая помощь в освоении производства на новом заводе.

В 1996 году контрольный пакет акций  АМО ЗИЛ приобрело Московское правительство. В 2007 г. АМО ЗИЛ объединяет 12 заводов, где работают десятки тысяч сотрудников. Это один из важнейших интеллектуальных и технологических центров России. Огромный опыт, накопленный в области производства грузовых автомобилей, сделал его одним из ведущих предприятий в автомобильном мире. Большим спросом пользуются автомобили-фургоны, пожарные автомобили быстрого реагирования и другая автотехника, а также запасные части и двигатели. Сохранен выпуск лимузинов представительского класса.

В настоящее время реализация автомобилей  ЗИЛ осуществляется через ЗАО «Торговый дом АМО ЗИЛ», сбытовые организации заводов общества и дилерскую сеть. Реализацию продукции АМО ЗИЛ в дальнем зарубежье осуществляет внешнеторговая фирма «ЗИЛ-экспорт». Накопленный за последние годы опыт позволяет целенаправленно реализовать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование товаропроводящей сети применительно к новым рыночным условиям. Сеть фирменного сервиса автомобилей АМО ЗИЛ включает в себя региональные центры технического обслуживания - АЦТО, дилерские предприятия и совместные предприятия в странах ближнего зарубежья (Латвия, Литва) и Болгарии.

Подчиненность предприятия - общее  собрание акционеров. Вид деятельности автостроение, производство товаров народного потребления. Основные виды продукции - грузовые автомобили с дизельными и карбюраторными двигателями, фургоны, автобусы, легковые автомобили, запасные части для автомобилей. Форма собственности акционерная (без иностранного участия).

На базе автомобилей «ЗИЛ» выпускаются  более 120 различных комплектаций автотехники: автомобилей грузоподъемностью от 2,5 до 10 тон, авторефрижераторы, самосвалы, магистральные седельные тягачи полной массой до 30 тонн, машины для сельского хозяйства, специальные автомобили для Министерства обороны и Министерства по чрезвычайным ситуациям, машины для уборки улиц и дорог, автоцистерны и другая автомобильная техника.

Большое внимание уделяется на заводе проблеме обеспечения качества. В  частности, качества заднего моста, рулевого управления, колесно-ступичного узла, системы охлаждения, тормозов. Причем в этой работе участвуют все филиалы ЗИЛа: на заводе в Москве сегодня выполняются лишь штамповка, окраска и сборка автомобилей, а большинство агрегатов изготовляется на входящих в АМ О ЗИЛ предприятиях в Пензе, Петровске, Рославле, Рязани, Сердобске, Смоленске и др.

Помимо грузовых автомобилей ЗИЛ  изготовляет компоненты для других заводов отрасли - ЗМЗ, ПАЗа, КамАЗ  а, МАЗа, АЗ "Урал" и др., а также  запасные части к своим автомобилям.

 

2.2. Анализ себестоимости выпускаемой продукции

 

Себестоимость является одним из основных показателей хозяйственной деятельности. В себестоимости находят выражение все затраты предприятия, связанные с производством и реализацией продукции. Ее статьи отражают степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Анализ себестоимости - одна из важнейших  задач управляющей подсистемы. Недостаточное  его функционирование в этом звене  приведет к снижению эффективности  системы управления себестоимостью в целом.

Анализ себестоимости продукции  имеет большую практическую значимость в хозяйственной деятельности. От её уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйства субъектов.

Анализ себестоимости продукции, работ, услуг позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции.