Система планирования на АМО ЗИЛ

 

 

Из представленных данных таблицы 10 видно, что до 2006 года наблюдалась общая тенденция снижения объемов выпуска по всем моделям автомобилей. Наиболее резкое снижение наблюдалось по автобусам (86%), в то время как за этот же период объем производства среднетонажных и «тяжелых» грузовых автомобилей снизился всего на 26%.

Основным видом продукции являются малотоннажные грузовые автомобили (полной массой до 7 тонн), семейство «Бычок), их доля в общем объеме производства и реализации составляет 49 %.

Среднетоннажные тяжелые и полноприводные автомобили в общей сумме сравнимы по объему производства с семейством «Бычок) - 50%, а доля выпуска автобусов и пожарных (специальных) автомобилей в общем объеме очень мала - составляет 1 % и 0,39% соответственно.

Обвальный рост падения производства начался еще в 90-е годы, когда предприятие после процесса приватизации оказалось полностью самостоятельным хозяйственным субъектом, у которого после старой административно-командной системы распределения ресурсов и организации сбыта остались только самые неблагоприятные последствия:

- устаревший модельный ряд автомобильной  техники - автомобили ЗИЛ-130 и его  модификации, составлявшие тогда  основную долю в товарном выпуске.  К этому времени эти автомобили выпускались более 30 лет и, несмотря на высокое качество, отличались низкими показателями по экономичности эксплуатации;

- нарушенные хозяйственные связи  - многие из поставщиков и покупателей  находились за пределами Российской  Федерации и после распада  СССР экономические условия в нашей стране и странах ближнего зарубежья сделали невыгодными эти взаимоотношения;

- подорванную экономику предприятия  - экономический кризис в стране  и высокий уровень инфляции (гиперинфляция)  поглотили оборотные средства  не только АМО ЗИЛ, но и практически всего реального сектора экономики.

Все эти годы АМО ЗИЛ имел убыток, т.к. объем выпускаемой продукции  был незначительным для предприятия  такого масштаба, и завод был вынужден нести огромные инвестиционные расходы  на подготовку производства в условиях недостатка оборотных средств. Но за последние два года появилась устойчивая тенденция к увеличению объема выпускаемой продукции и снижению убытка от ее производства.

Наряду с совершенствованием своего модельного ряда продукции и запуском в производство новых видов товарной продукции АМО ЗИЛ приспосабливается к условиям рыночной экономики.

Итак, для предприятия жизненно важно не только наращивать объем  товарного выпуска, обновляя и дополняя его номенклатурный ряд, но и эффективно задействовать в производственном процессе все имеющиеся ресурсы. Именно это определяет необходимость воссоздания и модернизации системы планирования на предприятии, осуществляющем свою деятельность в условиях рыночной экономики.

Для оценки эффективности действующей на предприятии системы планирования в рамках данного дипломного проекта будет проведен анализ выполнения основного плана предприятия - производственной программы. Оценка выполнения плана производства позволяет уже в первом приближении охарактеризовать недостатки в действующей системе планирования на предприятии и определить возможные направления проведения организационно-технических мероприятий, позволяющих повысить эффективность этой системы.

Для анализа выпуска товарной продукции  предприятием будем рассматривать базисные и цепные расчетные данные темпа роста.

Базисные темпы роста определяются отношением объема товарной продукции  в исследуемом году к аналогичному показателю базового года (в нашем  случае это 2004 год).

Цепной темп роста равен частному от деления объема товарной продукции текущего года к объему товарной продукции предыдущего года.

 

Таблица 11

Динамика выпуска товарной продукции

 

Год	Выпуск продукции,  тыс. руб.	Абсолютный прирост, тыс. рvб.		Темп роста, %		Темп прироста
		К базовому периоду	К предыдуще му периоду	баз. Тр	цеп. Тр	баз. Тпр	цеп. Тпр
2004	3408511
2005	3749362	340851	340851	110,0	110,0	10,00	10,00
2006	4185261	776750	435899	122,789	111,626	22,79	11,63

 

 

Для проверки расчетов можно использовать следующее правило: абсолютный базисный прирост n - ого (/1 n) года равен сумме абсолютного базисного прироста предыдущего года, т.е.

∆n баз. = ∆ n - 1 + ∆ n цепн.

+776750 = 340851+435899 = 776750 тыс.руб. 

Среднегодовой темп роста за рассматриваемый  период равен:

Т =

Т= =110,9%

Среднегодовой темп прироста объема производства за три года можно рассчитать следующим образом:

Т_ПР = Т_Р – 100%

Тпр = 110,9 -100 = 10,9 %   

Рассмотрим так же такой показатель, как интенсивность прироста.

Для того чтобы получить значение интенсивности прироста для определенного года необходимо из базисного прироста данного года вычесть базисный прирост предыдущего года.

Таблица 12

Интенсивность прироста

 

Показатели	Предыдущий (2005 год)	Данный (2006 год)
Базисный темп роста, %	10,0	22,79
Интенсивность прироста, %	10,0	12,99

 

 

Таким образом, в период с 2004 года по 2006 год объем товарной продукции, в целом, возрос на 22,9 % или 783515 тыс.руб., так же по сравнению с предыдущим 2005 годом объем производства продукции повысился с 3749362 до 4192026 тыс.руб., Т.е. на 442664 тыс.руб. или 11,63%. Средний темп роста объема выпускаемой продукции в год составил 10,9%.

В результате сложного финансового  положения, в котором и по настоящее  время находится завод, из-за долгов по зарплате, отчислениям налогов в госбюджет, долгам поставщикам и Т.Д., план по объему товарной продукции на предприятии в 2006 году был выполнен всего лишь 74,8%.

Из-за неудовлетворительного снабжения, по причине наличия ограниченных финансовых средств, было недополучено товарной продукции на 1415509 тыс. руб.

Из всего вышесказанного вытекает, что фактический выпуск продукции  на предприятии значительно отличается по количеству и по номенклатуре от плановых показателей.

 

2.6. Анализ действующей системы планирования

 

2.6.1. Анализ процесса планирования на предприятии

 

В состав АМО ЗИЛ входят головной завод и дочерние предприятия, на которых выпускается автомобильная техника, бытовая техника, запасные части и прочая продукция.

Головной завод АМО ЗИЛ включает в себя 73 самостоятельных структурных подразделения, среди которых можно выделить подразделения основного производства, вспомогательного производства и различные службы.

Каждое из дочерних предприятий  АМО ЗИЛ имеет свою специализацию:

- ЗАО «Московский завод автоагрегатов» - карданные валы, водяные насосы, вкладыши.

- ЗАО «Сердобский машиностроительный  завод» - картеры, основания платформы,  дуги, тенты. 

- ЗАО «Смоленский автоагрегатный  завод» - коробки перемены передач;

- ЗАО «Петровский завод автозапчастей» - задние мосты;

- ЗАО «Пензенский завод «Автозапчасть» - тяги, поршни;

- ЗАО «Рославльский автоагрегатный  завод» - тормозная аппаратура;

- ЗАО «Завод деревоизделий» - борта,  основание платформы.

Такая специализация непосредственно  оказывает влияние на планирование. Производственное планирование в АМО ЗИЛ осуществляется централизовано и производится на головном завод. Кроме того, дочерние предприятия АМО ЗИЛ самостоятельно планируют производство продукции для собственных нужд.

Таким образом в АМО ЗИЛ сочетаются принципы централизованного планирования и хозяйственной самостоятельности производственных единиц - дочерних предприятий.

Важными принципами планирования производственно-хозяйственной  деятельности на ЗИЛе являются пропорциональность и сбалансированность.

Пропорциональность устанавливается  между заданиями по производству и реализации продукции и необходимыми для ее изготовления материалами  и трудовыми ресурсами, производственными  мощностями отдельных производственных единиц, между основным и вспомогательным производством и др.

Сбалансированность означает установление соответствия между потребностями  в ресурсах, определяемыми конечной целью производства и их наличием.

Направления, пропорции, темпы развития, номенклатура и объемы производства определяются руководством завода.

В системе планирования задействованы  различные структурные подразделения головного завода, которые взаимодействуют между собой по установленному порядку.

В системе планирования и управления деятельностью АМО ЗИЛ выделяются следующие уровни планирования и управления: головной завод с дочерними предприятиями в целом; дочерние предприятия; производственные подразделения головного завода: цехи, участки и бригады.

Планирование происходит по иерархическим  уровням - каждый элемент более низкого уровня иерархической структуры располагает более подробной и детальной информацией о состоянии производственной ситуации, состоянии ресурсов и т.п.

Процесс планирования в АМО ЗИЛ  подчинен основным показателям, утвержденным в Бизнес-плане АМО ЗИЛ.

Бизнес-план АМО ЗИЛ представляет собой сводный документ, регламентирующий производственную, хозяйственную и  финансовую деятельность предприятия. В связи с этим разработка бизнес-плана  охватывает большой комплекс мероприятий  и технико-экономических расчетов, имеющих целью установить прогрессивные и качественные показатели работы предприятия и всех его подразделений.

Бизнес-план предприятия состоит  из следующих основных разделов:

1) План производства и реализации  продукции.

2) План технического развития предприятия и повышения эффективности производства.

3) План материально-технического  снабжения.

4) План по труду и заработной  плате.

5) План по прибыли, издержкам  и рентабельности производства.

6) Финансовый план.

7) Сводные технико-экономические  показатели.

Исходными данными для разработки бизнес-плана предприятия являются: - объем реализации продукции;

- информация об основных видах  выпускаемой продукции;

- объем выпуска в натуральном  выражении;

- трудоемкость выпускаемой продукции;

- данные о материальных затратах на выпуск продукции;

- ожидаемые расходы из прибыли  и рентабельность производства;

- платежи в бюджет и ассигнования  из бюджета;

- ожидаемые привлеченные и уплачиваемые  кредитные средства;

- общий объем централизованных  капитальных вложений и ввод в действие производственных мощностей и основных фондов;

- основные задания по внедрению  новой техники;

- показатели качества и т.д.

План производства и реализации является базой для расчетов численности  работающих и фонда их заработной платы, плана материально-технического снабжения, затрат на производство.

Для целей оперативного планирования в АМО ЗИЛ формируются оперативные  месячные планы реализации и производства продукции, создаваемые на основе соответствующего квартального плана. Разработка плана  производства и реализации продукции по предприятию в целом предполагает необходимость внутризаводского технико-экономического планирования, т.е. разработку подетальных планов для производственных цехов и участков.

1) Служба сбыта на основе проведенного  исследования рынка представляет в управление планирования производством (УПП) заявку на производство продукции. Служба сбыта указывает в своей заявке не только наименование товаров, но и производит оценку количества продукции, которое будет принято рынком.

2) На основе заявки службы сбыта управление планирования производством составляет проект плана в натуральном выражении, исходя из имеющейся в УПП информации о ресурсных возможностях производства. При этом, при составлении плана УПП ориентируется на производственные возможности, а заявка службы сбыта выполняет только информативную функцию.