Управление экономикой качества в ООО «Надежда»

 

Окончание таблицы 6

Затраты на внешние потери (D)
Возврат бракованной продукции	D4	21600	50 банок в месяц 50 × 12 × 36 = 21600
ВСЕГО:			1208400

Используя данные Таблицы  6 определим величину каждой категории затрат на качество в процентах. Все общие затраты берутся за 100 %, значит 1208400 - 100 %. Исходя из этого рассчитываем процентное содержание затрат по категориям от величины общих затрат на качество, где:

А - затраты на предупредительные мероприятия, руб./год;

В - затраты на контроль, руб./год;

С - затраты на внутренние потери, руб./год;

D - затраты на внешние потери, руб./год

1. Затраты на предупредительные мероприятия- 29%

2. Затраты на контроль - 31%

3. Затраты на внутренние потери - 36%

4. Затраты на внутренние потери - 4%

Определив величину общих  затрат на качество необходимо сформировать и построить структуру затрат на качество для того, чтобы увидеть соотношение затрат.

 

3.3. Формирование  структуры затрат на качество

ООО «Надежда»

 

Из расчетов, представленных выше, видно, что затраты на предупредительные мероприятия составили 29%; на контроль – 31%; на внутренние потери – 36%; на внешние потери – 4%.  Данное соотношение затрат можно представить в виде структуры указанной на рисунке 3:

Рисунок 3 - Структура затрат на качество, где:

А - Затраты на предупредительные мероприятия; В - Затраты на контроль; С - Затраты на внутренние потери; D - Затраты на внешние потери.

Структура затрат на качество позволяет наглядно рассмотреть  соотношение затрат по выделенным категориям.

Эта структура показывает, что технологический процесс  протекает очень плохо. Так как затраты на внутренние потери очень велики, а затрат на предупредительные мероприятия и контроль не достаточно, чтобы избежать появление брака.

Проанализировав затраты несущее предприятие, был разработан план корректирующих мероприятий по минимизации затрат на качество, с помощью которого предприятие сможет снизить затраты на качество.

 

3.4. Разработка  плана мероприятий по минимизации  затрат 

на качество в ООО «Надежда»

 

Минимизация затрат — это  производство заданного, требуемого объема продукции с наименьшими затратами посредством их рационального сочетания и учета цен на них.

Определив общую величину затрат на качество, выделим области  наиболее значительных затрат на качество, которые можно свести к минимуму или избежать (таблица 3).

Таблица 7 – Области наиболее значительных затрат

Область затрат	Элемент затрат	Величина затрат Руб./год
1	2	3
Затраты на внутренние потери	- бомбаж; - порок закаточного шва; - брак при порционировании; - деформация банки - птички	442800
Затраты на внешние потери	- возврат бракованной  продукции	21600

После определения областей значимых затрат при производстве консервов в ООО «Надежда», была разработана программа улучшения, направленная на минимизацию затрат на качество, представленная в таблице 7.

Таблица 8 – Программа улучшения

Область затрат	Цель улучшения	Методы улучшения
1	2	3
Затраты на внутренние потери	Снижение затрат связанных с бомбажем консервов.	Более строгий контроль поступающей  продукции. Переквалификация ответственного  персонала.

 

Продолжение таблицы 7

1	2	3
	Снижение затрат связанных с пороком закаточного шва.	Перенастройка закаточного оборудования, замена испорченных запчастей, мониторинг работы оборудования.
	Снижение затрат связанных с браком при порционировании.	Перенастройка закаточного оборудования, замена испорченных запчастей, мониторинг работы оборудования.
	Снижение затрат связанных с деформацией банки.	Контроль доставки  консервных банок на предприятие, наладка оборудования, мониторинг работы оборудования.
	Снижение затрат связанных с птичками	Наладка оборудования, замена составных частей, мониторинг работы оборудования.

Данная программа улучшения, направленная на минимизацию затрат, по мимо уменьшения затрат на внутренние потери снижает затраты на внешние потери

После того, как была разработана  программа улучшения, направленная на минимизацию затрат на качество, стало очевидным, что необходимо улучшать процесс мониторинга оборудования.

 

 

3.5. Определение  величины общих затрат на качество

после их минимизации  в ООО «Надежда»

 

Используя данные таблицы  7, 8 определяем величину каждой ранее определенной в таблице 6 категории затрат на качество и находим величину общих затрат на качество после внедрения программы улучшения и представляем их в виде таблицы 9:

Таблица 9 - Затраты на качество при разработке программ после минимизации

Элемент затрат	Кодированная символика	Величина затрат в год, руб.	Метод расчета данных
1	2	3	4
Затраты на предупредительные  мероприятия (А)
Замена составных частей оборудования	А1	170000	Стоимость запчастей (50000),ЗП инженера (20000) Проверка раз в 2 месяца 20000×6×50000= 170000
Наладка оборудования	А2	80000	ЗП инженера(40000 за наладку всех единиц оборудования).2 раза в год 40000×2=80000

 

Продолжение таблицы 9

1			2			3			4
Переквалификация персонала			А3			5000			500р. За одно занятие, 10 занятий в месяц, раз в год 500×10=5000
Замена оборудования, не подлежащего ремонту			А4			150000			Средняя стоимость оборудования 150000
Итог:						405000
Затраты на контроль (В)
Мониторинг и измерение  показателей работы оборудования	В1			400000			ЗП технолога (240000),стоимость оборудования для мониторинга (100000) 24000×12×100000= 400000
Итог:				388000
Затраты на внутренние потери (С)
Бомбаж банок		С1			30240			70 банок в месяц 1 банка – 36руб. 70 × 12 × 36 = 30240
Порок закаточного шва		С2			12960			30 банок в месяц 30 × 12 × 36 = 12960

 

Окончание таблицы 9

1	2	3	4
Брак при порционировании	С3	38880	90 банок в месяц  90 × 12 × 36 = 38880
Деформация банки	С4	34560	80 банок в месяц 80 × 12 × 36 = 34560
Птички	С5	25920	60 банок в месяц 60 × 12 × 36 = 25920
Итог:		142560
Затраты на внешние потери (D)
Возврат бракованной продукции	D4	8640	20 банок в месяц 20 × 12 × 36 = 8640
ВСЕГО:		944200

 

Рассчитываем процентное содержание затрат по категориям от величины общих затрат на качество.

1. Затраты на предупредительные мероприятия: 43%

2. Затраты на контроль:41%

3. Затраты на внутренние потери:15%

4. Затраты на внешние  потери:1%

Определив процентное содержание, можно построить структуру затрат на качество после минимизации, которая  представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура затрат на качество после минимизации, где:

А - Затраты на предупредительные мероприятия; В - Затраты на контроль; С - Затраты на внутренние потери; D - Затраты на внешние потери.

Определив снижение затрат на качество в процентах, можно построить  структуру затрат на качество до и  после минимизации, которая представлена на рисунке 5.

Рассчитаем на сколько  процентов снизились затраты  на качество после минимизации:

1. Затраты на предупредительные мероприятия: 33%;
2. Затраты на контроль: 32%;
3. Затраты на внутренние потери: 12%;
4. Затраты на внешние потери: 1%

Рассчитаем на сколько  процентов снизились затраты  на качество после минимизации.

Х=100% - 78%=22%, что составляет 265848 руб.

Обобщив полученные структуры  затрат можно оценить эффективность  программы улучшения, посредством  сравнения структуры до и после, которые представлены на Рисунке 5.

 

Рисунок  5 – Изменения структуры общих затрат на качество после внесения мероприятий по улучшению качества «Мониторинг и управление оборудованием» А – предупредительные затраты; В – затраты на контроль;

 С – затраты на  внешние потери; D – затраты на внутренние потери; Х – снижение затрат.

Таким образом, из приведенных  данных можно сделать вывод о  том, что предложенный план корректирующих мероприятий  по качеству положительно повлияла на качество продукции  предприятия. По результатам проведенных работ был составлен отчет о затратах на качество, в котором представлена объективная картина в отношении качества. Отчет представлен в Приложении 1.

После проведения минимизации  затрат на качество и составления  отчета о затратах необходимо провести оценку результативности и эффективности проведенных мероприятий по минимизации затрат.

 

 

 

 

3.6. Оценка результативности  и эффективности мероприятий 

по минимизации  затрат на качество

 

Одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации  в области качества согласно стандартам ИСО серии 9000 является измерение результативности.

Результативность определяется стандартами ИСО 9000:2000 как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативностью может считаться приведение в исполнение, достижение, выполнение, проведение (степень исполнения) команды, обязанности, назначения (цели). Исходя из определения эффективности, установить этот показатель без использования затрат на качество и стоимости процесса.

Для того, чтобы определить результативность процесса нужно выполнить следующие действия (рисунок 6).

 

 

 

 

Рисунок 6 – Порядок действий для расчета результативности

процесса СМК

Потребителями процесса «Мониторинг  и управление оборудованием» является предприятие на котором осуществляется данная деятельность.

Были сформулированы следующие  показатели результативности:

1 – количество оборудования содержащегося в надлежащей чистоте;