Мультимадальные перевозки

Температурой  воздуха в своем кабинете удовлетворены 43,75% респондентов, не удовлетворены - 56,25% (причина - отсутствие кондиционера).

Кроме того, некоторые  медсестры отметили, что работе главной медсестры мешает шум (посторонние звуки) на рабочем месте (гул ламп дневного света - 1 чел., разговоры пациентов с сотрудниками - 1 чел.; звонки спаренных с другими кабинетами телефонов - 2 чел.).

Также,  10 из 15 опрошенных (62,5%) выразили желание к работе главной медсестры о необходимости создания комнаты отдыха для среднего персонала, в других подразделениях для этих целей свободного помещения не нашлось.

4. Делопроизводство.

В рамках исследования была изучена организация работы главной медсестры с документами.

Отрадно, что  на вопрос «Часто ли главной медсестре  приходится тратить время на поиски нужного документа среди бумаг  на рабочем столе?» лишь 3 человека (18,75%) ответили утвердительно (навести  должный порядок на рабочем месте ей мешает нехватка времени и отсутствие нужного количества папок).

Из-за большого потока документов, требующих срочного исполнения, несортированные дела лежат  на рабочем столе главной медсестры  по мнению 43,75% опрошенных. Наряду с  этим, растут кипы бумаг на столе (причина - большая загруженность в течение дня, дефицит времени и увеличение объема работы).

Большинство респондентов (12 чел., 75%) ответили, что главная  медсестра наводят порядок на рабочем столе ежедневно; 2 человека - раз в неделю, 1 человек - 2 раза в день и 1 человек - когда уже невозможно работать.

У главной медсестры  есть свои принципы расположения документов на письменном столе: 1. по папкам раскладывает документы – ответили 31,25% респондентов, по степени важности - 12,5%; по блокам - 37,5%; по частоте использования - 6,25%; по категориям - 6,25%; по классификации - 6,25%.

Каждая вторая (56,25%) старшая медсестра считает, что главной медсестре из-за частого  обновления документов нет необходимости  составлять их систематизированный перечень.

5.Планирование.

Безусловной предпосылкой планирования является определение  цели.

У каждого менеджера  должна быть основная, важнейшая цель, достижение которой обеспечивает множество  небольших промежуточных целей  низшего уровня. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было планировать. Четко определенные, зафиксированные на бумаге цели автоматически приобретают обязательный характер, побуждают к постоянному анализу и перепроверке.

Подавляющее большинство  опрошенных (93,75%) желают достичь определенных целей в жизни, только одна из опрошенных медсестер отметила, что уже добилась всего, чего хотела.

Все старшие  медсестры диспансера считают, что  для эффективного использования личного и рабочего времени главной медсестры постановка целей является обязательным условием. Каждая третья из них говорит, что главная медсестразаписывает намеченное; затем сравнивает запланированное с достигнутым – ответили большинство респондентов (81,25%).

Практически все  опрошенные (13 чел., 81,25%) считают, что  планировать рабочий процесс  главной медсестре необходимо так, чтобы обеспечить максимальную продуктивность работы и избежать пустой траты времени. С этой целью она должна записывать все запланированные на день дела в ежедневник (53,6%), записную книжку, блокнот или планировщик задач в телефоне (39,3%); использовать в работе график-таблицу распорядка дня (7,1%).

Большинство старших  медсестер (87,5%) полагают, что главная медсестра грамотно планирует рабочее временя, экономит силы и увеличивает производительность труда (12,5% респондентов не придерживаются такого мнения).

Главная медсестра  составляет письменные планы: на год - 40%, на день - 30%, на месяц - 25%, на квартал - 5% опрошенных. В то же время 3 из 15 респондентов (18,75%) отметили, что из-за внеплановой текущей работы времени на планирование иногда не хватает.

В  отношении  своих подчиненных и работы с  ними, при установлении твердых сроков на выполнение определенных задач, 62,5% респондентов сказали, что укладываются в установленное время, а 37,5% медсестер не всегда это удается, так как в течение дня приходится выполнять много незапланированной работы. Поэтому каждая четвертая вынуждена отвлекаться на другую, более срочную, задачу. В то же время 56,25% старших медсестер никогда не откладывают выполнение важных задач, данных главной медсестрой, что свидетельствует об их умении расставлять приоритеты при планировании своей работы.

6. Расстановка  приоритетов.

Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является расстановка приоритетов.

Большинство опрошенных старших медсестер ответили, что  главная медсестра не стремятся  делать несколько дел одновременно, поскольку считает, что в работе важна последовательность. Так ответили 12 респондентов. Остальные полагают, что откладывать ей ничего нельзя, чтобы не допустить наслоение одних дел на другие.

Все медсестры, за исключением одной, делят свои и дела главной медсестры на срочные  и несрочные, без чего невозможно грамотно расставить приоритеты и управлять своим временем.

7. Управление  временем.

Каждый руководитель должен ценить время. К сожалению, в  любой сфере труда непродуктивное использование рабочего и нерабочего времени не редкость.

Результаты  опроса по этому разделу таковы: никто из старших медсестер не сказал, что главная медсестра опаздывает на работу, совещания, встречи; при проведении «летучек» она укладываются в 5-10 минут; по истечении дня главная медсестра может сказать, когда и почему было напрасно потеряно время.

Уходит главная  медсестра  с работы домой вовремя 12 медсестер (75% опрошенных), иногда задерживаются - 3 человека (18,75%), 1 медсестра (6,25%) продолжает работать и после окончания рабочего дня из-за выполнения поручений, не входящих в должностные обязанности. При этом каждая третья опрошенная медсестра говорит, что главная медсестра испытывает нехватку времени.

Практически все  респонденты (93,75%) считают, что одним  из важнейших условий эффективного использования рабочего и личного времени главной медсестры является контроль результатов, однако только 75% из них считают, что она ежедневно оценивает результаты своей работы.

Большинство участников опроса (87,5%) считают, что главная  медсестра интересуется методами и  приемами, которые позволяют выполнить работу более эффективно и в срок.

8. Делегирование  полномочий.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств успешного  руководителя. От того, насколько главная  медсестра владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы медицинских подразделений.

Результаты  опроса выявили низкий уровень делегирования  полномочий: только каждая третья старшая  медсестра (37,5%) может сказать, что  главная медсестра перепоручает свои дела, в том числе и срочные, другим сотрудникам, так как считает их компетентными, остальные 62,5% опрошенных считают, что главная медсестра полагается только на себя.

 

3.3. Факторы,  определяющие выбор стиля руководства

Если рассматривать  фактор формирования управленческой команды для нашей страны, как ни парадоксально это звучит, он считается новым, хотя об управленческой команде говорят все: политики и военные, хозяйственники и финансисты, медики, бизнесмены и юристы. Нередко в деловой беседе можно услышать: «прекрасная команда» или «неработоспособная команда». Однако, строго говоря, плохой команды быть не может. Управленческая команда или есть, или ее попросту не существует.

Под управленческой командой понимается малая группа менеджеров организации, находящихся на одинаковом уровне управленческой иерархии, совместная деятельность которых охватывает основные направления функционирования организации и координируется ее формальным лидером. С психологической точки зрения, команда - это нечто большее, чем группа людей. Ее собирательный образ включает ряд аспектов:

- человеческий, обеспечивающий возможность познать  себя, других людей и воздействовать  на окружающий мир;

- производственный, отражающий единственный в природе  ресурс, который позволяет получать  на выходе больший эффект, чем на входе;

- финансово-экономический,  ассоциирующийся с разумным перемещением  ценностей в пространстве и  времени;

- организационный,  представляемый целостной структурой, которая поддается лишь условному  разделению на части (команду  трудно рассмотреть со стороны, она полностью раскрывается только изнутри).

Такая функциональная многоликость медицинской команды  закрепляет за ней особое системное  предназначение - управление целостными установками организации. Последнее  предполагает непрерывный процесс  разработки стратегической пирамиды организации (видение будущего, миссии, цели, стратегические правила действий для их достижения) и создания ее корпоративной культуры (системы ценностей, принципов ведения дела, методов разрешения проблем и принятия решений, этических норм поведения, традиций, межличностных отношений, системы контроля работы персонала).

Что же такого трудного в управлении медицинским персоналом? Ответ прост - в необходимости  постоянно принимать решения, затрагивающие  интересы многих людей. Чуть более двух десятков лет тому назад западная школа управления задалась вопросом, кажущимся, на первый взгляд, примитивным: кем или чем управляет руководитель? Какова должна быть его управленческая ориентация?

Вспомним знаменитую «сетку менеджера» Р. Блейка и Д. Моутон. Условно все усилия руководителя сводятся к разрешению противоречий между двумя направлениями усилий:

- усилия на  качество медицинских услуг (внедрение  новой медицинской структуры,  новых медицинских нормативов, документации, открытие новой мед.специальности, увеличение основных фондов, расширение оказываемых медицинских услуг и т.д.)

- усилия на  медицинский персонал (обеспечение  нормального климата, повышение  квалификации медработников, управление  конфликтами, мотивация, стимулирование  труда, охрана психического и физического здоровья людей и др.)

Искусство руководителя состоит в том, чтобы найти  сбалансированный, согласованный оптимум  между этими двумя направлениями. Путь к согласованному оптимуму лежит  через индивидуально-личностные характеристики руководителя, характеристики персонала, систему власти и т.д., т.е. определяется, в основном, человеческим фактором. Управленческий успех определяется тем, каким образом руководитель будет включать в свою деятельность человеческий фактор. Это же определит место его «портрета» на сетке менеджера.

Поэтому, главной  медсестре диспансера постоянно  приходится балансировать на грани  между множеством противоречий, ни одно из которых нельзя проигнорировать. По умению достигать оптимального соотношения  между двумя направлениями усилий можно судить о еёмастерстве как руководителя медицинским персоналом.

Согласно модели жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотрудников здесь понимается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Квалификация и мотивация сотрудников уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуальный подход главной медицинской сестры к медицинскому персоналу.

Анализируя  различные сочетания ориентации на рабочие задания инавзаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (таблица 3.1).

Таблица 3.1 –  Стили руководства по модели жизненного цикла

Уровень развития сотрудника.	Рекомендуемый стиль.
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.	Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Внушение / тренировки (директивный, поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.	Участие / поддержка (поддерживающий, «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

 

Таким образом, если сопоставить рассмотренный выше самоменеджмент главной медицинской сестры и управление подчиненным ей медицинским персоналом, который высказал свою точку зрения, можно сказать, что её стиль управления -  делегирование – «мягкое руководство» и «мягкая поддержка» подтверждается и на практике.Главная медсестра-руководитель  излагаете проблему группе подчиненного ей медицинского персонала. Все вместе  находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль главной медсестры схожа с председательской. Она не пытается повлиять на группу медицинского персонала, чтобы не принимать «их» решение, а  принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Поэтому более стиль руководства главной медицинской сестры можно отнести к демократическому (коллегиальному, кооперативному).