Конкурентоспособностью и качеством продукции

 

Оценим  факторы, определяющие привлекательность  отрасли (ПО) (табл. 2.5).

 

Таблица 2.5. Факторы, определяющие привлекательность отрасли (ПО) филиала Новогрудский хлебозавод

Показатели привлекательности отрасли			Оценка
1.Вероятность вытеснения продукции  филиала продукцией других хлебокомбинатов	Высокая		0		1		2		3		4		5	6	Низкая
2.Уровень покупательной способности  в данной отрасли	Низкий		0		1		2		3		4		5	6	Высокий
3.Способность покупателей ориентироваться  в продукции, реализуемой предприятием	Высокая		0		1		2		3		4		5	6	Низкая
4.Уровень спроса на продукцию  филиала на рынке	Низкий		0		1		2		3		4		5	6	Высокий
5.Вероятность появления в отрасли  новых копаний-конкурентов	Высокая		0		1		2		3		4		5	6	Низкая
6.Требования предъявляемые потребителями  к качеству продукции	Высокие		0		1		2		3		4		5	6	Низкие
7.Степень соперничества между  основными конкурентами	Высокая	0		1		2		3		4		5		6	Низкая

 

 

Полученные  результаты со средними оценками воздействия  факторов, определяющих конкурентное преимущество организации, стратегический потенциал, условия бизнеса и  привлекательность отрасли, наносятся  на график SPACE метода. Координаты X и Y определяются следующим способом:

 

X = (ПО + КП) - 6; Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57

Y = (СП +УБ) - 6; Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84

 

Полученные  результаты наносятся на прямоугольную  систему координат, в которой  каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность  отрасли и конкурентную позицию организации (рис. 2.1), находят точку, которая соответствует позиции организации.

 

СП

1.Развитие  сопутствующих услуг

2.Поиск нового товара на существующем  рынке

3.Поиск дополнительных качеств  услуг

 

 

 

1.Развитие продукта

2.Развитие рынка

3.Поглощение конкурентов

 

УБ

1.Развитие рынка

2.Поглощение дилеров, продавцов

3.Поглощение поставщиков

1.Развитие  сопутствующих услуг

2.Поиск новых товаров на существующем  рынке

 

1.Организация  совместных предприятий

1.Поиск  дополнительных качеств услуг

1.Захват  рынка

2.Развитие продукта

по

1.Захват  рынка

 

Широкая

комбинированная стратегия

Узкая

комбинированная стратегия

1.Сокращение

2.Ликвидация

 

1.Реорганизация

1.Сокращение

2.Ликвидация

 

+5

 

+4

 

+3

 

+2

 

+1

-1

 

-2

 

-3

 

-4

 

-5

 

-6

УБ

КП

 

 

1.Поглощение  конкурентов, партнеров

2.Поиск дополнительных качеств  услуг

 

 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Возможные варианты стратегии бизнеса филиала Новогрудский хлебозавод

 

Позиция филиала Новогрудский хлебозавод соответствует  стратегии концентрированного роста, которая направлена на изменение  производимой продукции и (или) позиции  в отрасли. Необходимо улучшить выпускаемую  продукцию или расширить ее перечень, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли  или перейти на другой рынок. К  данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта (в данном случае оказываемых услуг). Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция филиала Новогрудский хлебозавод определяется как агрессивная. Агрессивная позиция  характерна для привлекательных  отраслей в стабильном окружении. Анализируемая  организация имеет несомненное  конкурентное преимущество и может  сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению  новых конкурентов. Рекомендуемые  стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на продукции, обеспечивающей наибольшее преимущество над конкурентами, поиск  дополнительных качеств продукции.

Продукция, выпускаемая Новогрудским хлебозаводом, находятся в рейтинге хлебобулочной продукции на достаточно высоком уровне, об этом свидетельствуют данные табл. 2.6.

 

Таблица 2.6. Единичные и групповые показатели конкурентоспособности хлебобулочной продукции

Параметр	Весовой коэффи-циент	Оцениваемая хлебобулочная продукция Новогрудского хлебозавода		Хлебобулочная продукция конкурентов (Барановичский хлебозавод)		Индекс
		значение параметра (балл)	оценка	значение параметра (балл)	оценка
1. Пищевые параметры: 1.1. Качество применяемого сырья 1.2. Вкусовые качества (оценка экспертов)	0,3   0,2	10   8	3   1,6	10   8	3   1,6	1,00   1,00
1.3. Энергетическая ценность, Ккал 1.4. Среднее содержание добавок 1.5. Расход сырья (экономичность) 1.6. Внешний вид 1.7. Сводный индекс 2. Экономические параметры: 2.1. Цена приобретения продукции 2.2. Соответствие цены продукции  ее качеству 2.3. Сводный индекс 3. Интегральный индекс	0,15   0,1   0,12   0,13 1,0     0,6   0,4   1,0	8   7   10   9       8   7	1,2   0,7   1,2   1,17 8,87     4,8   2,8   7,6 1,17	9   9   9   9       9   7	1,35   0,9   1,08   1,17 9,1     5,4   2,8   8,2 1,1	0,89   0,78   1,11   1,00 0,97     0,89   1,00   0,93 1,06

 

Проведенные расчеты (табл. 2.6) показали, что хлебобулочная продукция, выпускаемая Новогрудским хлебозаводом, по пищевым параметрам уступает аналогичной продукции конкурента (Барановичский хлебозавод): суммарный параметрический индекс для Новогрудского хлебозавода равен 8,87 балла; для Барановичского хлебозавода - 9,1; сводный параметрический индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам составляет, соответственно, 7,6 и 8,2, для Новогрудского хлебозавода он выше, чем для аналогичной хлебобулочной продукции Барановичского хлебозавода.

Из всех пищевых и экономических параметров хлебобулочная продукция, выпускаемая Новогрудским хлебозаводом, по конкурентоспособности не уступает аналогичной продукции конкурентов. Ее интегральный показатель относительной конкурентоспособности равен 1,17, что больше нормативной величины, равной 1 и больше величины аналогичной продукции конкурентов - 1,1 для Барановичского хлебозавода.

Из данных табл. 2.6 также следует, что повышение конкурентоспособности выпускаемой Новогрудским хлебозаводом продукции, должно проводиться в следующих направлениях: пересмотр среднего содержания добавок и энергетической ценности, а также совершенствование механизма ценообразования, поскольку именно по данным параметрам значение параметра Новогрудского хлебозавода в баллах уступают Барановичскому хлебозаводу.

 

 

 

3. Направления совершенствования управления конкурентоспособностью и качеством продукции в филиале Новогрудский хлебозавод

 

3.1 Анализ резервов увеличения выпуска продукции, улучшения ее качества и повышения конкурентоспособности

 

Проведенный анализ показал, что сильными сторонами  филиала Новогрудский хлебозавод являются: бестарное хранение муки и газификация  на филиале; высококвалифицированные  кадры рабочих и специалистов с опытом работы в хлебопечении.

Слабые  стороны: велик удельный вес физически  и морально устаревшего оборудования; все виды энергоресурсов - покупные; предприятие оснащено печами большой  производительности, что затрудняет оперативный переход с одного вида изделия на другой (особенно для  изделий разного развеса) и влечет за собой дополнительные затраты  энергоресурсов.

Для усовершенствования продукции с целью повышения  ее конкурентоспособности на Новогрудском хлебозаводе планируются следующие  мероприятия: расширение ассортимента хлебобулочных и кондитерских изделий за счет разработки новых видов продукции, а также за счет усиленного продвижения с помощью рекламной компании уже разработанных видов продукции; необходимо освоить технологически новые виды хлебобулочных и кондитерских изделий сухарей - гренок, весовых тортов, сувенирных пряников, полуфабрикатов кондитерских выпеченных, сладостей сахарных типа «Козинак» и «Ореховой мозаики»; включить в план технического развития реконструкцию линии производства мелкоштучных изделий (установка ротационной печи) и приобрести фасовочно-упаковочную машину, что гарантированно обеспечит высокое качество и расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном снижении затрат на производство в целом.

Увеличение  выпуска продукции напрямую зависит  от технического состояния оборудования. План инвестиций на 2009 г. предусматривает значительное увеличение инвестиций в основной капитал 320 % к уровню прошлого года (приложение Б), что вызвано в первую очередь расширением собственной торговой сети завода и проведением реконструкции на существующей торговой сети.

Один из существенных недостатков ныне действующей структуры управления качеством - это избыточная численность персонала отдела управления качества продукции. В настоящее время - это 11 человек, в том числе: в отделе управления качеством (ОУК) - 2 человека, ОТК - 4 человек, отделе главного метролога (ОГМетр) - 2 человека, центральной лаборатории (ЦЛ) - 3 человек. Возможно, в условиях осуществления широкомасштабных работ по формированию системы менеджмента качества и подготовке к пересертификации, существующая органиграмма оправдывает себя.

Однако  в дальнейшем, ориентируясь на требования МС ИС 9000, нужно по-другому взглянуть  на предприятие - с точки зрения процессного  подхода. Создание системы качества - это создание системы менеджмента  процессов, горизонтальных процессов. Ответственный за качество - не функциональный менеджер, он - системный руководитель. Учитывая вышеизложенное, предлагается следующая схема менеджмента  качества, имеющая простую иерархическую  структуру (рис. 3.1). Директор филиала работает над улучшением системы на основе отчетов по эффективности системы, которые готовит ему ответственный за качество на основании результатов внутреннего аудита.

 

Директор филиала

Ответственный за качество

Аудиторы

Система качества

Отчеты

Наделение властью

Программа аудита

Результаты анализа

Аудит

Корректирующие и предупреждающие действия

Требования к системе качества

Ответственность и полномочия

 

Рис. 3.1. Схема менеджмента качества филиала Новогрудский хлебозавод

 

Штатных аудиторов должно быть немного. Они  могут занимать любые другие должности, но когда проводят аудит, все должны подчиняться им. Руководитель должен поднять статус аудиторов и поддерживать его на очень высоком уровне. В  свою очередь, аудитор - прежде всего, системно грамотный человек в вопросах качества. Компетентность и независимость - вот его два основных качества. Процессный подход позволит осуществить «горизонтальную интеграцию», то есть с необходимой точностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Системно-целевой подход как бы придает осмысленность деятельности предприятия (управление по целям) и поддерживает «вертикальную интеграцию» - координацию между собой различных иерархических контуров управления от стратегического планирования до оперативного руководства линейными звеньями и деятельностью сотрудников. Таким образом, органиграмма управления качеством продукции филиала Новогрудский хлебозавод будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).