Формирование системы управления персоналом (на примере ОАО «гостиница «Красноярск»)

Эти функции делятся между четырьмя менеджерами - сотрудниками отдела кадров. В функции директора входит общее руководство деятельностью отдела, а также обеспечение взаимоотношений отдела с другими службами гостиницы и высшим руководством.

В целом, система управления персоналом на предприятии стандарта, но можно  отметить, что не в полной мере реализуются  возможности по развитию персонала  и обеспечению более эффективной  его работы.

А между тем, в индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними.

До сих пор мотивация к  труду и связанное с этим состояние  морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере  гостеприимства, в значительной степени  зависимой от эффективных межличностных  отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки  зрения критериев качества в ощущениях  обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента  от обслуживания в ресторане или  гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной  причиной того, удостаивает ли своим  посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее  или плохое обслуживание ему предоставленное.

В первый раз гостя можно завлечь  хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий  уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным  не просто с организационной точки  зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Соответственно, одной из стратегических задач в предприятиях сферы гостеприимства, должно быть создание такого характера производственных отношений и обстановки в целом, которые стимулировали бы работников на качественное обслуживание клиентов.

Одно из сложных обстоятельств  функционирования гостиничного бизнеса  связано с тем, что обстоятельству, что большинство служащих, участвующих в многосторонних межличностных контактах (портье, официанты, посыльные), относятся к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих. А именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела.

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных  специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители гостиничных предприятий должны уделять использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Менеджеры, гостиницы, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Многие гостиничные и ресторанные предприятия являются более эффективными, чем другие, за счет создания «корпоративного духа» или высокого уровня понимания и одобрения целей и задач организации среди ее работников. Вот почему ряд гостиничных цепей в США вкладывает свои усилия и средства в осуществление программ ориентации и обучения новых работников, чтобы возбудить в них чувство гордости за то, что они являются работниками именно этой компании. Серьезное внимание этому вопросу уделяется в таких компаниях, как «Мариотт», «Уэстин». Чем выше значение принадлежности к компании, чем более такое участие само по себе рассматривается служащими как вознаграждение, тем выше тождество целей и задач работника и организации.

Руководители всегда сознавали, что  необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Это  обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время  можно сделать вывод об ошибочности  суждения, что деньги всегда побуждают  человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно  сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет значительно  расширить свои возможности в  привлечении образованного, обеспеченного  работника сегодняшнего дня к  выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала  зависит от:

• постановки точных целей и задач компании;
• разработки эффективной организационной структуры;
• кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Таким образом, возникает необходимость  разработки программы развития персонала, которая будет способствовать усилению мотивации, созданию «корпоративного  духа» в организации и обеспечит  как повышение качества обслуживания клиентов гостиницы, так рост эффективности  деятельности организации в целом.

 

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ГОСТИНИЦА КРАСНОЯРСК»

3.1. Проект развития персонала предприятия

Анализ системы управления персоналом на предприятии, позволил сформулировать цель проекта, направленного на развитие персонала гостиницы: система управления персоналом и система мотивации на предприятии должны соответствовать результатам деятельности сотрудника и побуждать его действовать эффективнее.

Задачи проекта:

• обосновать подход к структуре заработной платы, и к системе мотивации персонала гостиницы;
• разработать принципы оценки персонала путем проведения аттестации и выявления личностных и профессиональных качеств сотрудников;
• сформировать обоснование для определения премии на основе установленной ценности сотрудника;
• сформировать процесс начисления и согласования оплаты труда с использованием программных средств;
• определить социально-экономическую эффективность проекта для предприятия.

Основные критерии эффективности проекта:

• повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества услуг компании;
• стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие личных и профессиональных качеств персонала;
• укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала.

1.Подход к материальному стимулированию  работников.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая  роль базовой заработанной платы - воспроизводство  и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед  базовой заработной платой и премией:

1. Базовая заработная плата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.
2. Базовая заработная плата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте  специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь  сфокусирован основной потенциал роста  производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (формирующий выручку) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма  определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие  объекты премирования (табл. 3.1):

 

Таблица 3.1

Объекты премирования

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы  на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Продолжение таблицы 3.1

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

 

Для проекта выберем основной направления  премирования – повышение качества услуг, так как это наиболее важный и определяющий фактор для гостиничного бизнеса, способствующий формированию благоприятного имиджа гостиницы и  привлекающий новых потребителей, а  также укрепляющий лояльность постоянных клиентов.

Независимо от выбранного объекта  стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

1. Показатели премирования;
2. Условия премирования;
3. Шкала премирования;
4. Круг премируемых;
5. Источник премирования;
6. Размеры депремирования.

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое  значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание  основной части коллектива, достичь  уровня лидеров, если конечно система  премирования открыта и прозрачна.

2.Аттестация персонала.

Цель аттестации персонала –  оценка  личностных и профессиональных качеств персонала. На основе результатов аттестации будет разработана система стимулирования труда.

Для проведения аттестации создается  аттестационная комиссия, включающая сотрудников отдела кадров, а также руководителей всех функциональных отделов предприятия.

В задачи аттестационной комиссии входит определение уровня следующих личностных и профессиональных качеств сотрудников:

1.Уровень знаний: основное и дополнительное образование, знание иностранных языков, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, уровень обучаемости, эрудированность, стремление повышать свой уровень образования, умение работать на компьютере, умении ставить задачи.

2. Профессиональные качества: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, знание всего спектра услуг гостиницы, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

3. Личностные качества: стрессоустойчивость, контактность, открытость, дружелюбие, инициативность, жизненные цели, хобби, умение излагать мысли, работоспособность, уровень мотивированности.

Каждый из параметров, относящихся  к личностным и профессиональным качествам оценивается экспертным методом по 10-балльной шкале (от 1 до 10). Окончательная оценка по каждой категории формируется методом исчисления средней арифметической.