Курс лекций по "Стратегическому менеджменту"

                 Тема. Понятие стратегии организации  и этапы ее разработки 

    Чрезвычайно быстрое  изменение деловой среды  организации связано с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами обуславливающими возрастание важности разработки стратегии менеджмента. В настоящее время существует множество определений стратегии, но все их объединяет понятие стратегии, как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятии стратегических решений. А также влияющих на будущее состояние предприятия как средства связи с внешней средой. В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Отсюда стратегический менеджмент можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Стратегия – это генеральная  программа действий (развития, роста), выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения, таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия характеризуется как процесс принятия и осуществления стратегических решений. Центральным звеном является стратегический выбор вариантов развития, основанных на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения.

По аналогии с определением военной  стратегии экономическую стратегию  организации можно определить как  высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия  охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделения, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Понятие «стратегия» означает «искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах». Прогнозирование является первоначальным этапом в управлении организацией. На основе прогнозов вырабатывается стратегия предприятия на длительный период. Прогноз – это вероятная оценка состояния какого-либо объекта, процесса или явления в определенный момент, в будущем и выбор альтернативных путей достижения. Прогнозирование означает процесс формирования прогнозов изменения объекта на основе тенденций его развития. Прогноз необходим для лиц, которые принимают решения о путях развития организации. Различают виды экономических прогнозов:

- основных показателей хозяйственной деятельности;

- отраслевой и территориальной  структуры производства;

- состояние жизненного уровня  населения;

- развитие внешнеэкономических  связей.

Таким образом, стратегию можно  рассматривать как основное связующее  звено между тем, что организация хочет достичь и линией поведения, она должна стать нитью времени, связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначающее путь к развитию.

 В самом общем виде стратегия  может быть определена как  эффективная деловая концепция  бизнеса, дополненная набором реальных тактических действий. «Тактика» с латинского языка означает «прикосновение, ощущение» - это единичное элементарное средство, приемы, методы, средства для реализации стратегии и достижения целей. Практически, за счет тактики реализуется сама стратегия.

Когда мы говорим о стратегии  фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, то есть четко спланированной, а с другой стороны, – стохастической, то есть формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем, чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т. д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегии могут рассматриваться  двояко: либо как априорные (независимо от опыта) заявления, призванные задать направления деятельности, либо как апостериорные (основанный на опыте) обобщения предпринимавшихся ранее действий. В этой связи стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

Таким образом, стратегия организации  – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде, чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции; специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия – это  собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Понимание сущности, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компаний позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три важных составляющих: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких количественно  ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и  сбалансированность. Одни направления  могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами, независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Следовательно, суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести следующие.

1. Наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы.
2. Обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, то есть знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается.
3. Стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы.
4. Стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Учет вышеназванных требований поможет компании разработать стратегию  развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система  управления ее реализацией. Все описанные  в учебной и научной литературе рационально-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необходимым, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс создания стратегии носит, скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений отдельных структурных подразделений или менеджеров, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы – к поражению.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют  разработку стратегии с этапами  стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что "стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии", то этот подход оправдан. Мы же будем исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя, помимо разработки и реализации стратегии, еще ряд этапов и что к началу процесса формулирования стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые цели уже определены (то есть реализованы первые два этапа процесса стратегического менеджмента), а пятый этап – контроль за исполнением стратегии и оценка результатов ее реализации – также достаточно важен и рассматривается отдельно.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы- явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между СЗХ фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Переменные, которые характеризуют  стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные вари- анты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.