Курс лекций по "Стратегическому менеджменту"

Тема 10. Понятие конкурентоспособности фирмы. Показатели оценки               

                     конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся  степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов».

Сущность конкурентоспособности  организации - совокупность трудового  и научно-производственного потенциала организации, способного создавать  и производить продукцию определённого  уровня конкурентоспособности. Для  того, чтобы организация могла конкурировать на региональном рынке сбыта продукции необходимо учитывать такие факторы как :

- безопасность на предприятии;

- занятость рабочих  кадров и их квалификация;

- цены должны быть  низкими, но финансы, затраченные  на производство должны не только окупаться, но и приносить прибыль;

- качество продукции  должно соответствовать мировым  стандартам;

-передача лицензий и передовой  технологии своим дочерним компаниям,  манипулирование ценами, повышение  уровня качества и новизны  продукции на заграничных предприятиях, создание зарубежного снабжающего производства.

 Малый и средний  бизнес более подвержены конкуренции,  так как они завоёвывают себе  не только место на рынке,  но и право на дальнейшее  развитие. Большое влияние на  выбор потребителя играет наличие сертификатов качества и ГОСТов.

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых  и  сильных  сторон,   внешних  угроз  и возможностей (SWOT-анализ).
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации,   внешних   угроз   и   возможностей,   внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли,   антимонопольного    законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей  качества  и ресурсоемкости  товаров,  качества  их сервиса,  инфраструктуры  рынка,  организации  анализа   эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ  качества   управляющей  подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического  маркетинга,  инновационного  и  производственного менеджмента,   тактического   маркетинга,   установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации.
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Данная методика оценки конкурентоспособности организации  заключаются в  следующем: уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках; отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке; отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации; прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (К_орг) можно определить в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

,     (1)

где ai— удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i =1,2,…,n), ∑ai = 1; bj - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; Кij — конкурентоспособность i-ro товара на j-м рынке.

Удельный  вес i-ro товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

ai = Vi/V,      (2)

где Vi - объем продаж i-ro товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Конкурентоспособность организации  должна быть равна 1. При меньшем значении конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно [1,с.268-272]. Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным в таблицы 1.

 

                                                                                             

                                                                                                     Таблица 1

Исходные  данные для оценки конкурентоспособности  организации-производителя

Показатели	Товары организации
	А	Б	В	Г
Рынок на котором предоставлены  товары Показатели значимости рынка Уровень конкуренто способности  на данном рынке Объем продаж товара на данном рынке, млн ден. ед. Удельный вес товара в объеме продаж - расчеты по формуле (2)	Промышленно развитые страны   1,0   0,95     60     0,056	Остальные страны   0,7   1,05     210                 0,194	Внутренний рынок   0,5   1,10     730     0,676	Внутренний рынок   0,5   0,97     80     0,074

 

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен  только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках. По формуле (1) сделаем расчет конкурентоспособности организации:

Анализ структуры товарной массы  и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособности организации низкая, примерно на 40 % ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.
2. В структуре товарной массы организации примерно 20 % объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме промышленно развитых) и 67 % - на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87 % товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности  организации необходимо снимать  с производства товар Г, повышать  качество и другие показатели  конкурентоспособности остальных  товаров.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. При измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

 

Методика оценки конкурентоспособности  товара на основе его эффективности  и   рыночных факторов

 Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по таким показателям как полезный эффект товара (показатели назначения, надежности, экологичности, эргономичности, эстетичности, технологичности, стандартизации, патентной чистоты и патентоспособности); совокупных затрат на стратегический маркетинг  (затраты на НИОКР, ОТПП, на производство, сервис, эксплуатацию и ремонт); качество сервиса товара (имидж организации-изготовителя, юридическая надежность фирмы, финансовая надежность организации, качество информации о товаре, упаковки товара, обслуживания торговой организации, доставки товара, гарантийного обслуживания, мониторинга рыночного механизма); удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы; показатели значимости рынков. на который представлен товар; параметры товарных знаков; удельная цена товара; показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом у которого этот показатель равен единице.

Полезный эффект – это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество  - это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8-0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других – набор других параметров.

Количественную оценку конкурентоспособности  однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле:

K_a.o = (E_a.o/E_л.о)k'₁ x k'₂ x k'_n,   (3)

где K_a.o — конкурентоспособность анализируемого образца товара на конкретном рынке, доли единицы; E_a.o — эффективность анализируемого образца товара на конкретном рынке, единица полезного эффекта/денежная единица; E_л.о — эффективность лучшего образца-конкурента, используемого на данном рынке; k'₁xk'₂xk'_n — корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Эффективность товара рассчитывается по формуле:

E_a.o(л.о) = П_с/З_с ,    (4)

где П_с — полезный эффект товара за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта; З_с — совокупные затраты за жизненный цикл товара в условиях конкретного рынка, денежная единица. Полезный эффект однопараметрических машин определяется по формуле:

  (5)

где Т — нормативный срок службы машины, лет; П_ч – часовая паспортная производительность машины; Ф_г – годовой плановый фонд времени работы машины; К₁, К₂,…, К_n – коэффициенты, характеризующие несоответствие показателей качества машины требованиям потребителя, невыгодность их выполнения, низкую организацию эксплуатации и ремонта машины.

Совокупные затраты за жизненный  цикл единицы машины можно определить по формуле:

, (6)

^где З_{м.ниокр} – сметная стоимость маркетинговых исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; N₁ – количество машин, которое намечается выпустить по данной конструкторской документации; 3_отпп – сметная стоимость организационно-технологической подготовки производства новой машины; N₂ — количество машин, которое намечается выпустить по данной технологической документации; N₁ = N₂ если один изготовитель данной машины; 3_изг – затраты на производство машины (без амортизации предыдущих затрат); 3_вн – затраты на внедрение машины у потребителя, включающие транспортные расходы, сметную стоимость строительно-монтажных и пусковых работ; Т – нормативный срок службы машины; 3_эt – затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт машины в году t (без амортизации предыдущих затрат); 3_ликв – затраты на демонтаж и ликвидацию (реализацию) элементов основных производственных фондов (включая саму машину), выводимых в связи с освоением и внедрением новой машины. Если эти затраты меньше дохода от реализации выводимых элементов фондов, то в формуле (6) они должны быть со знаком «минус», если больше – со знаком «плюс». Формулы (3-6) применяются для однопараметрических объектов (простые машины, оборудование, сырье, материалы, топливо, энергия и т.п.) с использованием данных оперативного или статистического учета либо прогнозируются. Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров                        производительностью около 20 м / мин показано в таблице 2.